中国的电信市场是全球最后一块丰厚的蛋糕。我国加入WTO后电信市场的新进入者将同我国现有通信企业展开激烈的市场竞争。而建设学习型组织，实施知识管理则是我国通信企业保持企业核心竞争力，提高创新发展能力的重要措施之一，通信企业应该将其列为企业重点经营管理战略。 

 

 学习型组织和知识型组织

 

在管理领域中，知识已经成为企业竞争力的源泉。哈佛大学的学者们认为，当前的企业管理已经进入第六个阶段，即全球化和知识化的阶段。现在，许多著名的大公司都已设立了CKO（知识主管）职位。实际上，无论是在软件、网络这样的智力密集型行业，还是在钢铁、石油这样的资本密集型行业，知识的创造、传播、共享和利用，都是企业保持持续竞争优势的关键。

 

所谓学习型组织是指那些擅长创造、获取、转换、共享和利用知识，并能够根据新的知识与形势调整其行为的组织。 

 

知识型组织有两种，一是知识密集型组织，一是知识创造型组织。知识型组织包括形形色色的法律事务所、会计师事务所、营销顾问公司、软件公司、IT企业、大学乃至大多数政府机构、军队和一些制造型公司。 

 

从产业发展的角度来看，可以预见在下个世纪，整个产业界会只存在三种类型的公司: 制造型公司，知识密集型公司和知识创造型公司。 

 

通信企业适宜建设学习型组织实施知识管理

 

适宜建设学习型组织实施知识管理的企业，首先，应该是知识密集型企业或知识创造型企业。其二，在企业经营管理活动中知识的创造、传播、共享和利用，已成为企业保持持续竞争优势的关键。其三，在所属行业领域中技术发展迅速，竞争激烈，企业对技术的掌握、应用已关系到其生存和发展。其四，企业员工已意识到终身学习的重要性，有较高的学习热情。其五，与许多企业有广泛的合作关系，迫切需要相互间技术和知识的交流。其六，企业已建设或已着手策划信息平台，开展信息化工作。为知识管理提供创造、传播、共享和利用的网络平台。其七，在企业内部管理上要形成有效的激励机制。其八，企业决策层对学习型组织的建设达成共识，并决心推进。这是首要条件。

 

通信企业是典型的知识密集型企业。电信技术发展十分迅速，相关的专业技术领域迅速增加。面对加入WTO后激烈的市场竞争，把知识和技术尽快地转换、开发成新业务、新产品，为用户提供高质量的服务，已成为通信企业今后在通信市场上的立足之本。

 

通信企业的内部管理已日趋成熟。人力资源管理正从传统的人事管理模式逐步转换为以绩效考核为主，面向岗位的管理模式。通过合格上岗、岗位竞聘、建立骨干队伍、薪酬改革、绩效考核等变革措施，推动员工认真学习、努力工作、积极上进，有利于人才成长提升公司核心竞争能力的激励机制正在有效形成。

 

中国移动、中国电信、中国联通等企业先后转制上市，新一轮组织架构的调整，正逐步形成了有利于企业知识创新能力提升、发展的良好环境；从组织机构上保证了企业知识化、信息化工作的推进。信息平台的建设将为实施知识管理提供创造、传播、共享和利用的网络平台。

 

通信企业长期以来十分重视员工的教育培训，对员工教育培训工作提出了十分明确的目标。调查表明，参加培训提高技术业务水平已成为员工的第一需求。可见，企业内部已形成了浓厚的学习氛围，员工对学习的观念正从以往被动的学习逐步向主动学习转换。 

 

各类技术资料、经营信息、管理信息等知识的积累、交流、共享、管理已成为各公司在经营决策、网络管理、规划编制、工程建设等方面十分突现的问题。

 

目前通信企业已具备建设“学习型组织”的基本条件。在前期以“学习型组织”的理论为主，引导员工学习和观念更新，后期以“知识型组织”理论推进组织建设和实施知识管理。现在可以适时提出“建设学习型组织，推进知识管理”的工作目标。也可更前瞻地提出“建设知识型组织，提升知识创新能力”。 

 

建设“学习型组织”的实施方案

 

通信企业建设“学习型组织”的工作应分为几个大的阶段进行: 前期准备；体制建设；深化发展。

 

1. 前期准备

 

“学习型组织”的建设是一项十分艰巨的工作，其中最重要的是观念的转变。目前几大通信运营商都是从国企改制组建而来，传统的观念和习惯根深蒂固，在许多工作领域思维方式已成定势，而“学习型组织”的核心内容就是五项修炼，从心智模式到思维方式、从自我超越到建立共同愿景，都关系到新人格、新理念、新思维的转换变革，而要一个人脱胎换骨是十分痛苦的。这也是许多企业在建设“学习型组织”中导致长期停留在学习培训无法深入，最后不了了之的重要原因之一。因此，前期准备工作是非常关键的，必须十分扎实地作好。 

 

前期准备主要应作好六方面的工作: 1.理论体系的研究探索深入研究有关的理论体系和流派，针对企业的具体情况，博取众长，形成富有特色的管理理念、思想体系、知识组织结构、具体方法和系统方案；2.学习资料、宣传资料的撰写、编辑；3.先导小组骨干的培训演练先导小组是建设学习型组织的的核心骨干，负责组织和引导一个新的企业文化的建立，也是建立知识型团队组织的基础。可以一个，也可分专业建几个；4.由上而下的各级管理人员培训演练；5.全方位的宣传和基本理念灌输；6.制定知识平台各类电子文本的技术标准和提出工作要求制定知识平台各类电子文本的技术标准并要求各部门在提交各类文本、数据资料时同时提交电子版文本。企业指定相关部门分类管理。确保知识平台建设后，有一定数量的知识信息流通。 

 

2. 体制建设 

 

体制建设主要应作好五方面工作: 1.系统理论和具体方法的宣传和学习组织各种层次的学习小组，专题研讨和共同学习系统的理论和具体的方法；2.在先导小组的指导下，开展基层骨干的演练；3.建立知识型团队组织；4.组织公司层面的团队组织演练；5.知识平台投入使用。 

 

3. 深化发展 

 

深化发展即全面实施整体知识管理。不断充实丰富理论体系和调整具体方法。使企业的知识管理和知识创新工作得以不断提升。 

 

第三阶段工作是长期的，应与时俱进、不断创新、深化发展。 

 

方案实施中的主要障碍

 

主要障碍极大可能来自企业中高级管理层，来自企业内部。具体表现为七项“组织学习智障”。 

 

大部分企业失败的原因在于一个“组织”无法认清即将迫近的危机，无法确认这些危机的后果，或提出对策。这些企业“组织学习能力”不佳的原因，在于组织的设计和管理方式、定义工作的方式、员工被教育与互动的方式，这些都是最基本的“学习智障”。最主要的“组织学习智障”是:

局限思考 长期以来固守本职的观念形成了只关注自身岗位工作的思维方式，对职位互动所产生的结果缺乏责任感。不愿意或根本没想到要关心自身职位以外的事。

归罪于外 当工作出了事情，总是从外部寻找原因，认为责任总在别人身上。

缺乏整体思考的主动性 当出现问题时，没有主动积极的行动，使问题在转变成危机前得以妥善解决。当问题出现在其他岗位时，没有主动的分析是否是自己的工作失误引起了别人的问题，更不会主动的承担责任。

专注于个别事件 当人们的思考充斥着个别事件，尤其是短期事件时，往往以习惯的思维处理周边的事情。这使创造性的学习在一个组织中难以持续。

青蛙效应 感觉不到企业危机问题的所在，不清楚，甚至反感为什么要建“学习型组织”，为什么花这么多时间在似乎毫无实际价值的事上。

从经验学习的错觉 最强有力的学习来自直接的经验，但经验有时空的限制，超出时空就无法从经验中学习。

 管理团体的迷思 长期以来管理人员思维迷失方向，较多地从政治角度考虑工作，考虑自身的位置，不敢畅所欲言，怕得罪人。企业从不奖励深入质疑复杂问题的人。形成了所谓“熟练的无能”，充满了许多善于避免真正学习的人。