在经济日益全球化的世界里，一切经济价值、经济增长和战略实力，实际上均来自于创新，即智力资本的扩张。正像爱德华·德·波诺说的那样“思考将是人类的最终资源”，而对这一“软”资源的挖掘和利用将是企业未来发展的关键。

 

以微软的经验来看，成功的企业应有效地开发“软资源”，使自身具备完善的知识管理体系。比尔·盖茨认为知识管理的目的就是提高机构的智力，自如地广泛共享信息，善于相互利用对方的思想，通过创新来产生价值。

 

现在绝大多数重要的创新都需要多个有经验的人共同完成，因为每个人在目标和管理上都有本质的区别，同时，加上文化背景和知识结构的差异，所以把这些有经验的人组织在一起进行一个主题讨论时，往往会出现不必要的争论，每个人只关注自己研究领域的特点，也许他们每个人的观点都是正确的，但就是达不成一个具有建设性的共识，不能很好地完成团队中的智力资源整合，所以我们需要一个培育体系、平衡系统和支持系统来实现其行为目标。爱德华·德·波诺博士的研究成果给了我们实现这一目标的工具，具有实用性的六顶思考帽就是其中的一种。

 

六顶思考帽代表了六种思维角色的扮演，几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。它通过形象化的手段轻松驾驭复杂的思维，使我们将思考的不同方面分开，这样我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑，用全新的思维来进行每一次会议、每一次讨论和每一个决定。六顶思考帽在持有不同意见的部门和个人之间架起了沟通的桥梁，让各种想法发生激烈碰撞后，最终形成一个有建设性的共识，每一种观点都能参与其中并有所贡献，从而避免了浪费时间的无谓争执，建立起像军乐团那样具有高度协调性的团队。

 

软件行业是一个不去创新就会失败，不去创新就会落后的行业，微软作为一个平台的提供者与参与者，深深了解分享成功秘密的重要性，每个人只要拿出来一点点，作为一个群体的话会得到很多。六顶思考帽就帮助我们建立了这样一个创新的平台——智力资源共享的平台，这一思考工具产生的氛围为我们找到了智力资本存在和扩张的场合，使企业核心技术和知识在特定的时间内释放出来，把智力资本转化为解决问题的新方法。波诺指出创新并不只是天才人物的灵感乍现，而是有规律可循的，只要遵循特殊的思维模式就一定能有所收获。六顶思考帽的顺序使用，让我们了解在智力资本扩张行为中的整个创新过程，以及如何将创新由无意识的自发行为变成有意识的自觉行动。

 

因此，我们应该建立起一个“思考型”组织，把创新意识贯穿于企业发展的全部过程。显然，爱德华·德·波诺的思维方法为“思考型”组织的建立提供了有效的技术支持，将来也许会产生更多更好的思维方法用以支持这一系统的运作，但在那些更好的思维方法没有出现以前，德·波诺思维就是人们可以直接利用的工具。

 

 　　链接案例一：尤伯罗斯：经营奥运会

 

 　　尤伯罗斯的卓越贡献是策划和组织了1984年洛杉矶奥运会，发现并挖掘出了潜藏在奥运会中的巨大商机。这种卓越贡献来自于两个方面：一方面是尤伯罗斯敏锐的经济头脑，另一方面来自于他“六顶思考帽”培训中学到的敢于突破传统创新的独到思维。

 

 　　尤伯罗斯曾于1975年参加了爱德华·德·波诺博士主办的“年轻总裁培训班”，他将在此学到的横向思维理论充分运用到了奥运会上。

 

 　　在1984年洛杉矶奥运会之前，举办每一个奥运会的城市都面临一场财政“灾难”已形成固定思维。这一奇迹是怎样创造的？尤伯罗斯在寻找造成奥运会财政 “灾难”产生原因的同时，独具慧眼地看到了另一个不赔钱的“窗户”：不再搞新建筑，充分利用现有的设施，同时直接让赞助商为各项目提供最优秀的设施。

 

 　　尤伯罗斯采用欲擒故纵的手法，对赞助商提出近乎苛刻的条件，但赞助商纷至沓来，一时竟成热门。最后，尤伯罗斯以5∶1的比例选定了23家赞助公司。同时以2.5亿美元的天价把电视转播权卖给了美国全国广播公司，还以7000万美元的价格把奥运会的广播转播权分别卖给了美国、欧洲、澳大利亚等，从此打破了广播电台、电视台免费转播体育比赛的惯例。结果，尤伯罗斯一夜成名，如今奥运会已是炙手可热。

 

 　　案例二：日本麦当劳：提高会议质量和效率

 

 　　麦当劳快餐在日本得到迅速发展，其成功的部分原因在于公司对员工培训的重视。“六顶思考帽”思维方法是公司的众多成功培训之一。

 

 　　1999年初，参加了“六顶思考帽”研讨班的麦当劳高级经理人认为这种思维方法是一种提高创造力和改善会议质量和效率的方法，而创造力、会议质量和效率又是实现企业目标的两个关键因素。

 

 　　公司确定了几个主要的问题，对此，“六顶思考帽”思维方法给出了解决办法：

 

 　　1.环境的改变，比如IT开发和业务系统的快速变革。

 　　2.雇员职能交叉的工作需要，开展了“群体创造最佳”的活动。

 　　3.提高生产力的活动，这是麦当劳总部效率方针的要求。

 　　4.强烈的竞争，不仅来自其他快餐店，也来自一些方便小店。

 

 　　2000年1月，麦当劳公司内部进行“六顶思考帽”思维培训，对所有董事会成员进行课程介绍。同时被定为内部公共课程，员工自愿报名参加，计划第一年有120名员工参加课程学习，而结果人数大大超过预定计划。在最初10个月的“六顶思考帽”讲座中，700〜800名员工参加了课程。到2001年2月，全部员工都参加了该项培训。

 

 　　通过参加六顶思考帽思维培训，得到下列结果：

 

 　　1.开会时间缩短25%。

 　　2.通过减少黑帽思维的比例，工作场所的文化更加积极。

 　　3.由于每一个员工都采用多种思维方式，坦诚的交流增多了。

 

 　　链接：《六顶思考帽》

 

 　　爱德华·德·波诺被誉为“创新思维之父”，他创立了“lateral thinking”(水平式思考)。《六顶思考帽》是运用水平式思考的实用方法。“六顶思考帽”针对人们通常思维的混乱性和杂和性，以六顶颜色不同的帽子来做比喻，把思维分成六个不同的方面：红色表示直觉和情感；蓝色代表思维的组织和控制；黑色表示事物的缺点、危险和隐患；白色表示客观全面地收集信息；黄色表示寻找事物的优点及光明面；绿色表示创新。要求人们在一定的时段内只能从一个方面考虑问题，从而改变了人们通常所采用的混乱无序的思维方式，使人们的思维变得更具体、更有针对性，更积极、更具备创新能力。六顶思考帽的价值在于，它是一种具有建设性、设计性和创新性的思维管理工具，可以使思考者克服情绪感染，剔除思维的无助和混乱，避免片面和自负，在你认为问题无法解决时，给你一个崭新的契机。对于一个团体而言，它能够使各种不同的想法和观点和谐地组织在一起，避免人与人之间的对抗，使团队中的每个人都积极参与思考，共同寻找最终方案。

 

 　　“六顶思考帽”的思维培训为许多世界性的大公司所青睐和采用，它改变了许多跨国公司的工作效率和企业文化，像微软、摩托罗拉、松下、麦当劳、可口可乐、IBM、西门子、雀巢这些著名跨国企业都是“六顶思考帽”创新思维的受益者。1996年，欧洲最大的牛肉生产公司ABM公司由于疯牛病引起的恐慌一夜之间丧失了80%的收入。借助波诺的“六顶思考帽”，12个人用60分钟想出了30个降低成本的方法和35个营销创意，将它们用黄色帽子和黑色帽子归类，筛选掉无用的后还剩下25个创意。靠着这25个创意，ABM公司渡过6星期没有收入的艰苦卓绝的日子。

 

 作者为微软中国有限公司前任总裁