一、关于学习型组织理论要略

 

    学习型组织是把学习与工作系统地、持续地结合起来，以支持个人、工作团队及整个组织系统的共同发展。学习型织理论是九十年代在管理实践中发展起来的新型管理理论，它适用于各种组织。就企业管理而言，学习型组织的理论是继“全面质量管理”、“生产程序重组工程”、“团队战略”后发展而出的一个新的企业管理举措。微软公司致力于应用此理论构建“学习型企业”，提出了“学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习”。日本大阪应用学习型组织的理论，致力于构建学习型城市；新加坡政府用此理论指导政府的管理，致力于构建学习型政府，都取得了良好的效果。

 

    随着彼得·圣吉《第五项修炼》的持续热销，学习型组织理论得到了更为广泛的传播，引起了全球许多国家和地方政府以及企业的高度重视，建立学习型组织成为他们追求的目标。我们党和国家领导人江泽民总书记敏锐洞察到这一新型管理理论的意义，提出了要“构建终身教育体系，创建学习型社会”的要求。地方政府和有关部门立即作出了积极响应。继上海、大连提出建设学习型城市口号之后，常州市政府经过精心组织、科学安排全面开展建设学习型城市的活动。

 

    学习型组织的理论之所以能够能到如此迅速的发展，主要得益于以下三方面的原因：

 

    一是时代背景的支持。人类已经跨入知识经济的时代，知识的增长和更新非常迅猛，每个人都必须随时接受最新的教育，必须持续不断的增强学习的能力，终身教育的理念随之形成。随着经济全球化趋势日益加剧，竞争的范围和压力越来越大，无论是国家与国家的竞争，还是企业与企业的竞争，科学技术成为了竞争的核心要素，而科技创新需要有强大的学习能力作支撑，因此，竞争的实质就体现为学习力的竞争。

 

    二是理论发展逻辑的支持。宏观上追求单一经济增长的传统发展模式已被可持续发展模式取代。以人为本的思想得到了全面的确立。一切发展都是为了人的发展已经成为共识。这就为组织的发展引进人自身发展的指标提供了理论上的准备。微观上，用制度加控制迫使人勤奋工作的企业管理思想，使人在工作的过程丧失了生命的意义，人沦为了一种工具。在工作中真正体现以人为本的思想，工作观必须由“工具性”转为“目的性”。学习型组织理论就是通过学习和激励，让人在工作过程中通过自我超越的创造过程，来实现生命的价值。

 

    三是企业发展的实践支持。彼得·圣吉通过对一批全球性的大公司进行研究发现，在1970年名列美国《财富》杂志“500强”的大公司，到1983年就有 1/3的公司销声匿迹了。经过深入的研究，彼得·圣吉得出了解释，他认为是由于组织缺乏一种系统思考的能力，这一组织智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致了组织的衰败。彼得·圣吉认为要使企业茁壮成长，就必须建立学习型的组织。

 

    彼得·圣吉的学习型组织不只是一种单单的技术手段，为达到追求最佳业绩的目的服务，而是要在终极的意义上使人获得生命的价值，甚至可以说业绩的获取是人在享受生命意义进程中的副产品。可见，学习型组织的理论是一个带有强烈理想化色彩的理论。创建学习型组织，不是靠增加学习时间和学习内容，多开展几项学习活动就能完成的，他最终要通过组织成员内心的信念和对生命的领悟来达到。

 

学习型组织的学习，不是我们传统意义上理解的学知识，彼得·圣吉认为学习就是提升创新的能力，只有当我们尝试去做一些真正想做的事，我们才开始学到东西。当人们迫切需要创新，这就是学习，学习就是真正去做。学习是一种全过程的学习，整个工作的过程也就是学习的过程，也即在工作中学习，在学习中工作。在学习型组织中学习不是单个人孤立地去学，而是一种团队的学习。 

 

二、关于学习型组织理论的中国化

 

    美国学者彼得·圣吉教授的著作《第五项修炼DD学习型组织的艺术与实务》已经成为我国研究学习型组织的经典之作。由于中西方社会文化背景的差异，我们有必要对彼得·圣吉的理论进行解读，从而为创建符合我国实际状况的学习型组织提供正确的理论指导。彼得·圣吉指出，由于组织的智障导致许多公司的衰败，只有那些具备学习能力的学习型组织才能够在竞争中立于不败之地。

 

    彼得·圣吉的学习型组织理论，被喻为“21世纪和管理圣经”。在美国许多企业得到了成功的应用。彼得·圣吉的理论创新之处在于他提出了克服组织智障的五种修炼方法。一是自我超越（Personal mastery）。自我超越的意义在于用创造的观点来面对自己的生活与生命。二是改善心智模式（Improving Mental Models）。心智模式是指人们工作中的表现出来的特有的思维方式、价值观念和行为习惯的总和。三是建立共同愿景（Building Shared Vision）。共同愿景是指建立在组织员工共同价值观基础之上的，对组织发展的共同愿望。四是团队学习（Team Learning）。团队学习是一个合作性的学习过程，组织成员间不是整齐划一的相同，而是整体的有效配合。五是系统思考（System Thinking）。系统思考是学习型组织的基石，是五项修炼的核心和归宿。系统思考所要训练的是一种在动态过程中整体的搭配能力。

 

    从五项修炼的内容可以看出，彼得·圣吉创建学习型组织的两个基点是，人的价值观的建立和系统思维方式的确立。这两项内容是所有组织发展中的重要内容。

 

    彼得·圣吉在价值观上提出了两个向度的修炼，一是要求个体在工作中去领悟生命的意义，不断超越自我，把生命价值的取得由传统的外在的物的满足，转为内在的精神的满足，从而激发出巨大的创造力。在传统的管理理论中对人的精神要求也曾涉及到，人性化管理的口号一度盛行，它主张管理者对被管理者在情感上予以尊重和关怀，这种尊重和关怀更多的是工作之外的一种附加，而彼得·圣吉主张由组织成员通过工作中的自我超越以获得精神上的满足，从理论性质上看有了重大的突破。值得一提的是，这种以追求个人生命意义为目标的个体如何修炼出来，不是一个理论问题而是一个实践性问题。西方发达国家是消费主义盛行的国家，物质和精神的失衡由来已久。对人文精神的颂扬和生命终极意义的追问构成了现代西方社会对人的生存反思的一股流行思潮，彼得·圣吉的理论呼应了这股思潮，然而在工作中获取生命的意义，由对外在物质的迷惑转为对内在精神的满足，是需要有相当的主、客观条件的，这里我们不禁想到马斯洛的五层次需要理论，当基本的生理需要得不到满足时，自我价值的追求只会在特例中存在。可见作为学习型组织的精神基础的自我超越这一项修炼必定会是任重道远。

 

    彼得·圣吉提出的超越自我的修炼，让人在创造中得到精神上的满足。这项修炼用西方话语是生命意义的追寻，如果我们把这一点直接移植到中国过来，从词义上看也是能够讲通的，但是对于大多数人来说未免有点深奥。西方人在物质条件极度丰裕的情形下，把对精神的满足认作是生命意义的体现。就我国民众而言，物质需求在当下仍是主导性的，经济人的管理方式在相当多的企业中仍是一种最佳的选择。因此，我们把个人事业上的成就感作为衡量自我超越的一个尺度，更能为大家所接受，而且通过个人创造而取得的成就，是与物质待遇紧密相关的，修炼是为了激发创造的欲望，而不是修炼成只有精神需要的神。

 

    在价值观上的另一向度的修炼内容是对组织共同利益的认同和促进。这一项内容贯穿于第二项修炼即改善心智模式、第三项修炼即建立共同愿景和第四项修炼即团队学习之中。它要求在认知、未来追求、学习中充分体现出组织共同价值的统摄性。就西方文化而言，个人本位文化的缺陷性日益得到彰现。然而用什么力量来摆脱个人本们的制约力，彼得·圣吉没有提出可操作的方法。而中国向来有集体本位的文化道统，组织共同利益统摄着个人的行为，可见就这项价值观的修炼来说中国文化提供了更为可行的基础。当然，随着市场化取向在中国的确立，个体权益合法性得到了支持。但是这一个体价值的转向对于中国的文化道统而言，力量是微弱的，在我国大中型国有企业中政府机关组织共同价值的修炼由来已久，我们当下的侧重点应该着眼于组织共同利益与个体合法权益的整合上。目前中国是一个经济多元化的社会，其它非国有企业组织实施这项修炼侧重点应该在共同利益的确立上。

 

    贯穿五项修炼中的另一项重要内容是系统思考。系统思考与共同价值具有内在的一致性。它要求组织成员在思考问题时能够把组织看成是一个相互搭配，动态发展的整体。彼得·圣吉特别强调系统思考这项的重要性。因为思维方法直接制约着人的行为。系统方法是在信息论、系统论、控制论发展基础上得到确立的，已经得到了在自然科学、社会科学等领域的广泛应用。彼得·圣吉吸收了最新学科发展的成果，提出了系统思考这项修炼。组织共同价值的确立是系统思考的基础和前提，只有在前面四项有关价值观的修炼完成之后，最后的修炼即系统思考才能切实可行。前四项修炼是否有效，必须通过最后一项修炼的效果才能得到印证，系统论理论的全面掌握是实施系统思考的技术性要求。

 

    彼得·圣吉在其著作中大量的运用了控制与反馈的理论，这是他得意和创新之处，他用最新的综合性学科的成就来解说管理思想。但对于一般的读者而言，这部分内容是最难读懂的。就这一项修炼来看中西方差异在于，西方拥有系统论的技术优势，而中方拥有系统思考的价值优势，我们在实施这项修炼时，有关系统科学的技术也是我们进行修炼的一个重要内容。