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企业学习九原则

企业学习九原则

作者:
Alan M. Webber
来源:
世界经理人网
2017/12/17 19:14
    在庞大而多元化的全球型企业中引入学习的任务很艰巨。然而,Judy Rosenblum指出:"只要你去看看顾客发生了怎样的变化,看看竞争环境发生了怎样的变化,就会明白学习对企业是何等重要。" 
 
    Rosenblum当然知道学习的重要性。她担任可口可乐公司(Coca-Cola Co.)的副总裁兼学习总监历时5年,负责设计和实施公司的学习战略。她是在为Coopers & Lybrand公司服务了14年后加入可口可乐的,在这14年中,有3年她担任了该公司的副董事长,负责学习和教育。那么,对于如何在企业中创建学习型组织,她有何高见呢?
 
    "企业没有创建学习型组织的不二法门,"Rosenblum说道,"这取决于企业文化和企业领导者的立场。"话虽如此,Rosenblum还是从可口可乐的经历中学到了不少东西。"学习必须跟经营实践直接相关,"她接着说,"关键是不要死抱标准的'学习课程'不放,而是要把学习融会到流程、项目和经历之中。如果你给有能力和意愿跟你站在一起的人们注入力量,而这些人给企业增加了价值,其他人也会接踵而至。"
 
    Rosenblum在下面归纳了未来每个学习型组织必须遵循的原则。
 
1. 让学习成为战略抉择
 
    这是首要原则,因为对任何企业或组织来说,它都代表了学习问题的本质。要使学习为企业服务,必须先让学习成为战略抉择:企业中必须有人认定,学习是一个战略问题,并且事关经营的成败。
 
    在产品生命周期非常短的企业,如英特尔公司(Intel)中,你可以看到学习正在成为一种经营方式。在领导人非常强有力的企业,如通用电气(GE)中,也可以看到这一现象。
 
    为什么其它企业要把学习战略化,就这样困难呢?你可能认为,对领导者来说,站起来称 "我们要学习,要以学习创造未来"是挺简单的。但是,要把这样的抱负放在一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业中考虑,想一想这样的宣告将会影响到所有人员和市场;想一想让许多不同地方的许多不同人员抱有同样的学习热望,会是多么困难。即便人们认可了初步的前提,想一想下一步让他们投入精力,掌握学习所必需的技能,又是多么困难。
 
2. 克服学习的障碍
 
    如今,做生意都是风风火火。每家企业都连接着金融市场,企业的季度经营成果比以前任何时候都要重要。这种紧迫感使人们急于行动。而这反过来妨碍了企业耐心地学习。你拥有企业的集体经验这一笔可观的财富,但急于行动的倾向让你无法对此细心挖掘。
 
    毕竟,耐心思考意味着放下手头的工作。而放下手头工作是没有奖励的,多干活才有奖励呀。大多数企业的做法非常简单:想想自己知道些什么,然后,靠自己所知道的东西采取行动,从行动得到结果。大多数企业走到这一步就算结束了。行动要么有效,要么无效。如果有效,就多多采用;如果无效,就另辟蹊径。而在学习型组织的环境中,你还要让人们进一步深入。在得到结果后,你要耐心询问:"我们为什么会得到那样的结果?我们如何利用这些结果拓展自己已经知道的东西?"而这最后一个循环,恰恰是大多数企业中的人们觉得自己没有时间去做的。
 
    还有其它结构性的学习障碍。在大多数企业中,"学习"仍等同于"培训"。越来越多的企业设立了"学习总监"这一职位,但那些人真正注重的还是旧式的培训。
 
    另外一个障碍是报酬:大多数企业根据个人业绩给予报酬,这样的话,人们关注集体学习还有什么意义呢?
 
    如果你对学习抱有严肃态度,就得着手解决这些障碍。
 
 3. 既要领导的决心,又要领导方式
 
   我们看待领导的方式,对领导者的期望,以及领导者对自身的要求,都会令学习半途而废。并不是所有的领导者都把学习看作一种领导方式,仍然有许多领导者认为自己的工作是控制企业,而控制跟学习通常难以捏合在一起。
 
    同时,在许多企业中,下属也乐于承受这种旧式领导。新型领导者走到下属跟前说:"这方面我想作一番探索,可我需要你们给一些最好的想法",而下属的回答往往是:"得由你来告诉我们啊!难道说你自己也不知道?"再次强调,如果下属总是企盼别人告诉他们怎么做,企业的学习就很难坚持下去。
 
 4. 创造促进建设性学习的"通道"
 
    在表白自己价值观的企业中,可以找到解决领导困境的办法。这些企业围绕其使命、核心战略以及人员的核心能力展开建设性的对话。这些根本性问题提供了"通道",也就是人们的活动空间。当人们知道自己可以在这些通道中学习和工作时,因此,经理们也就不必花费大量时间去讨伐那些游离于"适当"空间之外的人们。
 
    因此,企业必须提供通道:"这是我们的目标,这是我们的价值观,这是我们的行事方式,这是我们关注的核心战略,而这些是人们在这里获得成功要做的事。"在没有这些通道的企业中工作的人们,最后就会走弯路。他们把时间花在自认为建设性的活动中,但并不真正了解自己是否在着力于做正确的事情--对企业的未来至关重要的事情。
 
    企业有了这种通道,对领导者和下属都有好处。通道给人们以非正式的指引,让他们感受到自己的位置和方向是否正确。人们不必时时请示指导,他们不必核查自己所做的事情是否有关宏旨,他们不会因为做了不属于"战略"的事情而遭难,他们有行动的自由,而他们的领导者不必费力地推行指令-控制的权力。提供通道让双方都有行动和学习的自由,下属不会迷失方向,而领导者不必事无巨细地管理下属。
 
5. 明确学习是"人员问题"还是"经营问题"
 
    毫无疑问,学习可以成为人员保留策略的一部分。优秀人才离开企业的一个重要原因,是他们觉得自己的成长或发展停滞了。学习项目可以帮助解决这个问题:它能大大地增强人们对企业的归属感和忠诚感。
 
    但学习项目并不能给你一个完整的人员保留策略。它没有考虑到帮助你留住骨干人员的其它因素,如他们的生涯轨迹,他们在企业中的发展路线,他们的发展速度以及薪酬的丰歉。它也没有考虑到学习的真谛:即创建必要的流程,帮助人们不仅理解自己的经历,而且创造企业的愿景(vision)。
 
    如果你希望留住人员,可以做许多事情,而学习无疑是其中之一。如果你希望取胜于未来,那么学习必须成为保留策略的组成部分。然而,不管你采取何种途径,重要的是阐明你这样做的原因。要清楚地认识到,学习有可能二分为人员问题和经营问题。如果你不想看到失望的结果,最好一开始就提出必须正视的问题,并努力去回答这些问题。 
 
6.  接受学习本身就是能力这一事实
 
    当你听人谈及倡导学习的企业时,听到的往往是这些企业所开展的事务、做法和活动。学习本质上不是一堆事务或概念,甚至也不是一种思维方式。学习是一种能力,必须将它融入到企业中,把它看作一个系统。如果你要让学习成为企业经营的一部分,就必须对其采取通盘考虑的态度。6QEWI Hj9BT 如果你把学习看作一种能力,就能发现使学习成为企业重点的综合因素。
 
    首先,人们需要技能。学习要有相关性,学习技能与销售技能同等重要。
 
    其次,企业必须专注于流程。而这些流程,特别是业务规划流程,必须从学习的角度加以设计和领导。业务规划流程理应成为每个企业的核心学习流程。如果一家企业的业务规划流程是"生死由命"地乱搞一气,就很难树立起学习的权威性。
 
    第三,企业必须找出自己关键的知识资产,将其作为一个组合加以管理。
 
    第四,企业应该建立鼓励学习和知识交流的环境。只有企业领导明确表态重视学习,才有可能实现交流。
 
    最后,必须围绕学习设计测评体系--不仅是围绕企业所学的东西,而且要围绕人们如何促进学习。
 
7.  经常性地回答"为什么",建立学习的文化
 
    "为什么我们没有获得自己想要的东西?"回答这个简单的问题大有裨益。企业花费大量时间阐明目标,描述愿景。如果它们花同样多的时间,努力去了解自己为什么不拥有想要的东西,就会学到很多,就有可能提高完成目标、实现愿景的几率。想一想:如果愿景如此重要,而我们又如此聪明,为何只能阐明愿景,而不能将其实现呢?
 
    现在就不难理解许多企业不愿问"为什么"的原因。面临时间压力,人们以为自己已经知道问题的答案,何必在此多浪费时间呢?有时候,当问题涉及到不大满意的结果时,问"为什么"可能被看作寻找替罪羊。它戴上了揪住消极面不放、重翻旧帐的帽子。大多数企业宁可掩盖错误,或者干脆否认犯错,我行我素。但是,如果你不能事先清楚地界定什么叫成功,真正的学习就无法体现出来。如果在关键点上你不去问"我们获得成功了吗,如果没有,为什么?"你就学不到东西。
 
8.  以耐心和努力营建学习能力
 
    仍在旧经济中运营的企业尚未面临新的现实:它们还不需要应对很短的产品生命周期。把学习称作人力资源问题,被动的经历,或只是其所提供培训的一部分,对它们来说要容易得多。它们的态度是:"等有时间再做吧。"
 
    换句话说,对这些企业而言,学习是靠事件来推动的。只有当它们希望自己的员工学习新技能时,才会教授这些技能。相反的做法是采取积极的姿态:"我们必须领先一步,我们必须将其融入流程,我们必须将学习能力植入公司经营中。学习的本质不是做事,而是一种生存方式。"
 
    对大多数旧经济企业来说,这种区别还没有深入人心。学习面对的重大问题是,在今后的10年中,它是成为领导的一部分,还是由于不能带来经营成果而被冷落一旁。 
 
9.  建立现实的期望
 
    如果做法正确有效,学习的确能带来短期的成功。但从总体来看,学习是一场马拉松,而不是一次短跑。领导者仍注重短期业绩指标,如果学习不能在给定的时间内产生经营成果,领导者就试图放弃它。而那样做会是一个巨大的损失。
 
    企业必须回答的问题是:"既然有那么多人本性就热爱学习,为什么企业施行学习却如此困难?"期望过高是重要原因。但用固有立场来界定"这里如何行事"也是原因之一。另外,僵化的心态和部分领导者的性格也难辞其咎。
 
 原文刊载于《世界经理人文摘》2001年12月,摘自Alan M. Webber发表在Fast Company杂志上的Will Companies Ever Learn?一文。作者2000年登记版权。连青松译。作者Alan M. Webber是Fast Company杂志的创始编辑。
 

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