企业掌握“组织学习能力”是最能提高效率的战略之一。其理由有两点:一是因为组织学习是在企业内进行的，所以竞争对手很难发现；二是因为即使对手有所察觉也不易模仿。 

 

    就流通领域而言，美国的沃尔玛(Walmart)公司、日本的Itoyokado公司都保持了持续发展,靠的就是通过组织学习，磨炼出别人难以模仿的高度核心能力。 

 

 　　在激烈变化的环境之下，今日之成功方式很难保证明日也能成功。企业组织要经常性地学习与进步,具体作法如下所述:

 

   　＊即使获得相同的信息，今天也会作出比昨天更好的经营决策，采取成功率更高的行动。

 　　＊不断改进收集经营所需信息的方法以及分析运用这些信息的方法等。

 　　＊不仅经营者和少数优秀职员,而且企业组织内部的每一位成员都能充分运用成功率较高的决策和方法。

 

 　　这种企业组织整体共同进步,且每一个成员将专业知识共有化做法称为“组织学习”。组织学习能力由两大要素构成。一为“学习”，即职员各自的学习能力；二是“共享”,将学习结果由组织全体人员“共享”。 

 

 学会学习

 

 　　“学习”就是通过反复的假设、实践、检验来提高自身的能力。先是确立假设，然后进行实践,最后检验结果，在此将这样的一个周期称为“实验１”。根据实验１的结果，做出更进一步的假设，再进VguHH 行实践、检验，是“实验２”。如此周而复始就能提高学习效果。

 

 　　以Itoyokado为例，它所经营的Seven Eleven（早上7点到晚上11点营业的超市）效益非常好，号称全球最大的连锁便利店。Seven Eleven考虑到碳酸饮料、果汁这类商品的种类过多，使消费者反而找不到自己想买的饮料。为了让消费者在选择时更容易地找到想要的饮料，作为店家是不是应该把饮料种类精简掉一部分呢？（假设阶段） 

 

 　　为了证实这一假设，他们尝试着把排放在冷藏柜里的饮料种类减至三分之二。如果对消费者而言，饮料种类多确实是很重要的话，那么，减至三分之二一定会导致销量下降。（实践阶段） 

 

 　　但是结果却相反增长了三成。当然不是千篇一律地将任何商品数量都减少，而是去除了那些卖不动的饮料，像可口可乐这样的畅销品却反而增加。这样，脱销的损失减少了；顾客挑选时变得容易了，错过购买的机会也减少了。顾客能够很容易地找到想买的东西，使商品更能时刻保持货品充足。正是这两大效果使销量比过去增加了三成。（假设的检验阶段） 

 

 　　要发挥出学习的效果，一次实验所花费的时间，即从假设到检验所花的时间很重要。比方说，如果从作假设到进行检验要用一个月的时间，那么一年里只能作十二次实验。Itoyokado和Seven Eleven都用电子收款机系统(POS)使得检验的结果在第二天就能出来，所以在一年内就能进行365次实验。一年能作365次实验的企业和一年只能作12次实验的企业，其学习效果当然是天壤之别。 

 

 学习成果共享

 

 　　这种学习由每一位员工或每一家分店各自去做当然效率不高。即使一家20个人的小企业里每个人一年能作20次实验，但实验结果不能为大家共享的话，每人只不过取得20次学习效果。但是，即使每个人只能作10次实验，全企业的20个人共同来分享实验结果的话，就是10×20等于200次了。所以，企业组织全体成员共享实验结果比个人独自学习的效果要大得多。组织学习成功的关键在于“学习成果共享”这一做法。

 

 　　以日本丰田汽车的一家销售公司为例。他们因为把推销汽车的好办法由全公司上下共享而取得了成功。其特征有三点。第一，建立“一个专门系统来分析购买汽车者的资料，推断顾客的购买规律，并预测出顾客的换车时间；第二，由此再具体指示汽车推销人员针对不同顾客进行不同的营销；第三，把按指导进行推销的结果作为反馈信息，输入到专门系统，促进系统自身的学习与提高。

 

 　　例如，向推销人员发出“今天去××企业，做×××”的指示（称之为Ｄｏ指示）（假设）。该推销员去××企业按这一指示做了之后，确认其结果是否与购买有关系（检验）。比方说，买了车没有，保了险没有等等，确认这些问题就检验了Ｄｏ指示是否是正确合适的。把检验结果再输入到原系统里，让所有推销人员在下一次营销里都能运用（共享）。所有推销人员共同使用所建立的系统，结果每月能作数千次实验，而且系统本身也常能更新升级。所以正确的想法应该是：“根据专门系统作出的Ｄｏ指示，一开始100次当中只成功10次也是好的。只要在多次反复中能吃一堑长一智就好。如果100次指示能成功20次、30次，就是极大的成功。” 

 

 　　企业里存在着营销专业知识、生产专业知识等各种企业所固有的专业知识。但通常这些专业知识都没有融合到企业文化中，只是各个员工凭经验在脑子里想“如何如何做会有如何如何的结果”，只是零零散散的想法。所以让企业组织全体成员共享专业知识变得非常重要。 

 

 　　第一，要明确由谁作出假设。如丰田汽车销售公司里是销售人员共同作出一个假设,而在Itoyokado要求每位店员作出适合自己柜台的假设。由于作出假设的主体不同,实验范围以及共享实验结果的组织，其大小都会发生变化。在丰田汽车销售公司因为全公司作一个实验，所以结果为全公司职员所共享。在Itoyokado店员一个一个地进行实验，最后才为全店所共有。为了店员能进行这样的假设和实验，店员还要提供诸如POS数据的活用方法等种种支持。

 

    第二,扫除形成组织学习能力的障碍。主要的障碍有:

 

 　　＊拥有较强能力的职员吝于拿出自己的专业知识。

 　　＊信奉旧有价值观、方法论的人们或组织反对新的尝试。

 　　＊一开始就过于追求完美的做法。

 　　＊过于性急地追求结果。

 　　＊得不到经营管理层的首肯与支持。

 

 　　如此等等。解决这些课题的方法如下所述：

 

 　　＊就从那些虽然小但能立竿见影的做法开始。 

 　　＊不要一下子让全公司都上，而是从小部分组织着手。

 　　＊高度评价在学习共享上取得成功的组织和个人。负责人要答应对干劲足的组织和个人予以优待。让其他组织及职员产生他们也想被高度评价的欲望。

 　　＊要有思想准备，取得真正的效果要花一定的时间，所以得扎扎实实去完成。

 　　＊在实验进展不顺利时要寻找原因。根据找出的原因，防止同样的失败，提高下次的成功概率。

 

 　　第三，不要拘泥于过去的成功方式。通过学习，有时也必须抛弃以往成功的经验。所以对于那些从以往成功道路走过来的经营者人士来说，则尤其要求其有那种“即使否定我过去的成功经验也不要紧”的宽宏肚量，并把这种宽宏肚量示范给组织中的每一位成员。