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讲话的可能与聆听的挑战

讲话的可能与聆听的挑战

作者:
Adam Kahane
来源:
学习型组织研修中心
2017/12/17 19:14
    在2002年12月,整个世界都在争论对伊拉克采取什么行动。世界上绝大多数的领导人和联合国安理会的绝大多数成员国都在争论我们应该保持与任何一方、伊拉克的协商,尝试找到针对这个艰难、复杂问题的和平解决方案。另一方,美国政府和它的盟国争论协商不会有任何作用,武力是唯一可以解决这个问题的方式。后者的争论取得了胜利,于是战争开始了。
 
    战争打响的时候,我正在位于南非的家中忙于撰写一本关于我们如何通过以开放的心态进行谈话和聆听来解决此类棘手、复杂问题的书。不久我最小的继女来到家度假,27岁的她很快又回到了十几岁时的行为方式,她外出的时候不会告诉我们、经常外出聚会直到很晚才回家、以睡眠打发白天的时光。一天晚上我与前男友哭泣着打了数小时的电话,我愤怒了!我告诉她这种行为我是绝对不能接受的,她必须改掉这些不好的行为习惯,否则就别想再使用我的电话并待在我家。
 
    这种方式并没有效果。第二天早上她走了,住到她姐姐家去了。我在家里管理的方式就是美国对伊拉克的方式,我尝试使用权威来解决棘手的问题:通过武力。
 
    为什么通过武力解决我们的棘手问题经常会遭到失败呢?为什么我们进行协商经常失败呢?我们绝大多数常用的协商方式就是告知,我们绝大多数常用的聆听方式并不是在听。当我们以这种方式进行说和听的时候,保证最终会以武力来解决棘手的问题。
 
    解决问题的两个特性
 
    我将为大家提供两个可以更有效率地为你解决棘手问题的特性。第一个特性是解决问题的方式不止一种,对于简单问题有普通的方式(ordinary approach),对于复杂的问题有特别的方式(extraordinary approach)。第二个特性是讲话和聆听的方式也不止一种,如果我们希望平和地解决自己的棘手问题,我们必须学习讲话和聆听的特别方式。
 
    我将会通过分享两个戏剧性、生死攸关的故事来阐述这两个特性。这两个特性可以应用于所有人类的环境——家庭、学校、工作、会议、国家和国际事务。
 
    我是在1991年第一次了解到第一特性。当时我生活在伦敦,为皇家荷兰壳牌公司(Royal Dutch/Shell)的情景规划部门(scenario planning department)工作,主要从事社会政治经济方面的研究。我们的工作是向公司讲述外面的时间可能会发生什么,作为壳牌公司的执行者做出无论明天会发生什么却可以确保公司今天运营良好的决策的工具。有一天,我的老板Joseph Jaworski接到南非一位名为Pieter le Roux教授的电话,他希望能够利用壳牌公司的情景方法论来帮助制定让南非从种族隔离中转变出来的计划。Pieter非常期望壳牌公司能够指派一人为他的团体提供方法论上的建议,以推动工作的快速进展。
 
    当我被选中负责该项目的时候,我对于南非一无所知,只是知道这个国家存在着非常复杂的种族隔离问题,这是绝大多数人认为不可能和平解决的问题。我了解到白人少数政府曾经花费数年利用武力来处理国家事务但是失败了,由非国大(African National Congress)领导的反对派也尝试通过武力来推翻政权但是也失败了。我也知道纳尔逊·曼德拉在一年前(1990年)从监狱里被释放出来,一些谈判开始了。但是我对于Pieter所召集成立的情景团体了解得并不是太多,只是了解这个团体有很大的不同,成员有黑人也有白人、左派和右派、教授、政治活动人士、商人、工团主义者和社团领导人,我也了解到这些人都是英雄,很长时间以来都在尝试能够让南非的环境变得更好一点。
 
    由于我在壳牌公司的工作非常忙,所以我不可能遵循常规的方式:熟读南非的历史,然后以我专家的观点告诉他们什么应该继续下去以及他们应该对此做什么。我没有足够的时间来形成这样的一种观点,我怀着一个开放的心态来观察这个令人惊奇的团体将能够做什么。我从来没有在公司之外从事过此类的工作,因此我就简单地应用壳牌公司的情景方法论。该团体很快就讨论起来ANC、NP、PAC、SACP、CP和UDF,我对他们所讨论的话题一无所知,后来该团体的一位成员告诉我,“Adam,当我们第一次见到你的时候,无法相信有人会如此一无所知,我们确信你在尝试应付我们,后来当我们最终确认你完全不知道的时候,我们就开始决定信任你了。”碰巧我走的路是完美的方向:求知、尊重和开放。
 
    我开始了解到在南非同时发生着两个平行的进程。新闻记者每天报道的是围绕新宪法展开的正式的、官方的谈判,同时,在底下还存在着数百个非正式、非官方的会议,这些会议召集到问题所涉及的每一方来讨论如何解决问题,最终就是无数的这些非正式会谈带来了正是进程的成功。
 
    我也注意到南非在工作中带入了不同的活力,即使是那些我们在壳牌公司使用的完全相同的方法,有些方式是严肃的,另外一些则是非常有趣的。我最终明白的是即使这些方法是完全相同的,但是执行方的目的是根本不同的。在壳牌公司,我们所讲述未来可能发生的情景作为工具帮助公司尽可能地适应未来可能发生的一切,在南非的团体中,我们所讲述的情景并不是去适应,而是创造一个更好的未来,这就是在该团体中存在的不同的活力。
 
三种类型的复杂问题
 
    以下就是我在南非所学到的:问题可以以三种方式成为棘手和复杂的(参见图1:解决问题的两种方式)。
 
    社会性复杂(Socially Complex)。当涉及的人和系统中的参与者拥有高度多样化的观点和兴趣的时候问题就具有的社会性复杂。具有社会性简单(socially simple)的问题可以通过专家和权威人士来解决,因为达成关于问题是什么的认同以及通过专家或老板建议、实施一个人们都支持的解决方案是比较容易的,但是对于一个具有社会性复杂的问题,如果没有问题的所有涉及方的参与是无法解决的。
 
    动态性复杂(Dynamically Complex)。当问题的因果关系在空间和时间上的距离很远的时候就具有了动态性复杂,这是可以通过系统思考(systems thinking)来解决的复杂类型。具有动态性简单(dynamically simple)的问题可以通过分部分的分析来解决,但是动态性复杂问题就必须通过把系统作为一个整体来观察其行为。
 
    生成性复杂(Generatively Complex)。当系统的未来是陌生和不确定的时候,问题就具有了生成性复杂。具有生成性简单(generatively simple)的问题单凭经验使用过去曾经发挥作用的措施就能够解决,但是当问题具有生成性复杂的时候可以通过一群人共同工作、倾听和筛选新兴解决方案来解决。
 
 
图1 解决问题的两种方式
 
*问题可以以三种不同的方式成为棘手和复杂的,它可以是社会性、动态性和/或生成性复杂性的。普通的问题解决方式对于简单挑战有很好的效果,但是当我们希望解决复杂问题的时候,我们就需要利用特别的方式,让利害关系方把系统看作是一个整体并使用新兴的解决方案。
 
    为了让大家对这种问题解决模式是如何发挥作用的有一个清晰的概念,让我们观察一个在拥挤十字路口交通警察指挥交通的简单例子。这是一个社会性简单问题,因为每个人都拥有相同的目标:安全和有效率地通过十字路口。这也是一个动态性简单问题,因为所有的因果关系都在直观和直接地摆在这里。它还是一个生成性简单的问题,因为交警指挥交通的方式基于他或她在交通指挥学校里所学习到知识和技能进行工作。因此这个问题可以利用普通的方式来进行解决。
 
    普通方式在绝大多数的情况下都可以有很好的效果,当我们希望解决复杂问题的时候,我们就需要利用特别的方式,让利害关系方把系统看作是一个整体并使用新兴的解决方案。这就是我所认识到的Mont Fleur团体在南非所作的事情,他们召集来自所有利害关系集团的领导作为代表,把情景规划作为工具思考整个系统的行为,找到新兴的解决方案。我在这里的观点是普通方式不能产生一个解决复杂问题的和平解决方案,如果我们以普通方式来解决复杂问题,就会发现最终我们会去尝试用武力解决问题。
 
    我认识到自己在南非工作实现效果的重要性,在这里人们正在体验用特殊的方式解决复杂问题,而且这并不仅仅适用于南非。由于我没有足够的经验,所以我还没有认识到的是该南非团体是如何能够利用这种特殊方式进行工作的。在随后的几年中,我通过与南非、北爱尔兰、以色列、阿根廷、哥伦比亚、美国和加拿大的此类型多利害关系方团队合作对这种方法论有了大量的经验。我也开始与同事合作开始开发一系列解决公司和政府所遇到的重要复杂问题所使用的工具。
 
    然而,直到1998年我在危地马拉开展一些课题的时候才真正抓到了集团如何使用特殊方式的本质。我不知道你对危地马拉的事情了解有多少,它进行了时间最长、最为凶残的国内战争,在从1960年到1996年的36年期间,仅有的800万人口中有超过20万的人口被杀害和失踪了,超过100万的人口成为了国内难民,整个国家都笼罩在凶残的恐怖气氛中,人性已经几乎看不到了。在1996年和平条约签署的时候,整个国家的社会组织成分都已经被撕碎了。
 
    很多勇敢的努力尝试把事情能够再次重新恢复到和平,在今天这些努力也没有放弃。其中的一个称为想象危地马拉(Vision Guatemala)的努力受到南非项目的启发,该集团把很多来自于军方、前游击队、商界、教会、学术界的领导人召集在一起尝试分辨在这个国家发生了什么、应该发生什么,这些成员的组成比南非团体的更为多样化和资深。通过新闻了解到危地马拉局势的你绝不会认为这会非常顺利,但是在5年的时间里他们一直共同工作,想象危地马拉组织已经在这个国家、所有政治党派的纲领、重新构建教育和税收体系、修订宪法、消除贫困项目、与地方政府阶层和政客的对话进程等方面产生了深远的影响。
 
讲话和聆听的四种方式
 
    2000年,来自于组织学习协会(Society for Organizational Learning,简称SOL)的研究者访问了想象危地马拉组织的成员,尝试能够准确地探明在这个组织内究竟发生了什么以至于可以让他们在如此一个高度复杂的系统内从事如此特别的工作。这些研究者为了能够获得答案,就必须以该组织的方式进行工作,通过共同参与的方式认识他们进行讲话和聆听的方式。
 
    下载(Downloading)。四象限表格“讲话和聆听的四种方式”是基于麻省理工学院Otto Scharmer的工作编制的。根据研究者的观察,想象危地马拉组织是从“下载”开始他们的交谈的,与该组织领导人Elena Diez Pinto的交谈可以支持这个观点,她说,“当我在首次会议召开之前到达酒店吃午饭的时候,我注意到当地人士坐在一起、军方人士坐在一起、人权组织人士坐在一起。我认为,‘他们从来不会彼此交谈。’在危地马拉,我们已经学会彼此非常礼貌,我们非常礼貌以至于在心里想‘不’的时候在嘴上却说‘是’,我担心如果我们都如此礼貌的话真正的问题就永远不会暴露出来。”
 
    谈话和聆听的第一种类型之所以称为下载,是因为我们仅仅不过是在重复在我们头脑里已经存在的故事而已,就如同我们从互联网上下载一个文件一样,没有做任何修改。我说我总是在说的话或我认识合适的话,比如“你好吗?我很好。”因为我害怕如果我说出了自己真正所想的,就会在自己身上发生一些可怕的事情。我将会陷入困境,甚至会被杀掉。在“下载”模式中的聆听并不完全是在听,我仅仅是在听播放自己头脑里的录音带而已。
 
    争论(Debating)。讲话和聆听的第二种方式称为“争论”。符合这个进程的一个贴切例子发生在想象危地马拉组织的第一次磋商会议中。一位参与回忆者说,“在第一次会议的第一轮磋商中完全是消极的,因为我们都是在回顾最近几年中所发生的事件,这些都已经在我们的心中留下深深的烙印,所以会议上充满了悲观的情绪。突然有一位年轻人站起来以一种非常直接的态度对我们的悲观发出质疑,这一刻标志着非常重要改变的开始,后来我们不断提到这个时刻,那位年轻人突然称我们的‘老悲观主义者’ 是一个重要的贡献。”在年轻人说出他所真正所想的时候就是“争论”,各方的论点发生了猛烈的冲撞,意见放在桌面上,就像在法庭上一样被大家客观地进行评判。
 
    我曾经低估了争论的价值,因为它看起来是如此普通,但是在最近的几年,通过观察我曾经工作过的仍然停留在下载模式的很多国家和公司,他们还在害怕说出自己真正的想法,我已经开始把从下载转向争论的转变看作是前进了一大步。你可看到更多的角度,也就是,更多的系统。
 
    然而,在下载和争论方式中,你看到的仍然是已经存在的事实,这两种模式都没有创造出任何新的事物。比如,在辩论或法庭上,人们已经在进入大门之前就准备好了他们所希望所说的一切。在下载和争论模式中通向的是把过去和现在的事实重新进行组织,为了能够提出新事物,我们必须以一种特殊的方式来进行谈话和聆听。
 
    对话(Dialoguing)。第三种方式称为对话。我认为这种方式最佳的例子是有一天想象危地马拉组织在谈论一个极其困难的话题:导致几十万人被杀害的国内战争。一位来自军方的将军尝试从他自己的体验和角度来公正地说明这场战争是什么样子的,这对于他来说是一件既困难又非比寻常的事情,他当然与在房间里落座的人拥有不同的感受,在他进行讲话的时候,坐在他身旁一位名为Raquel Zelaya的女士侧向他的身旁说,“Julio,我知道没有人报考军事学院是去学习如何屠杀妇女和儿童的。”
 
    这是一个令人注目的陈述。一方面,她是自己已经投入地聆听将军谈话的信号,她从将军的谈话观点了解到无论发生了什么,将军确实没有凶残的意图。同时,通过自我反思,她显示出自己认识自己思考重要事情的方式,反映出这种状况如何展开。换句话说,如果你不能看清自己所做的努力对于创造现有现实如何做出贡献的话,你就没有了自己的优势、没有地方站立、没有介入改变问题状况的方式。当Raquel对将军做出那个评价的时候,她正在承认自己的态度成为问题两极一部分的方式,必须去进行改变,开辟出一个全新的方式前进。
 
    因此在对话模式中,我既聆听你又在聆听自己,了解自己来自于哪里。我并不是仅仅在客观地聆听别人的想法,而且在主动地聆听来自你和自己的内心的真正想法。由于我正在聆听来自于一个正在活动、发展的系统内部的声音,所以我可以抓住目前仍然不存在但是又存在的可能性。这种谈话和聆听的方式是有潜在可能进行变革和创造的基础。
 
    在场(Presencing)。交谈和聆听的第四种类型来自于Otto Scharmer与Joseph Jaworski、Betty Sue Flowers和Peter Senge一起撰写的一本书《Presence》,该书将于2004年5月由SOL出版。由于这个原因,我使用了在场(presencing)一词,他们在书中所描述的就是我所提出的谈话和聆听这种特殊方式的形式和做法。在想象危地马拉组织中,我们在第一次磋商中的一个晚上体验了这种生成性对话(generative dialogue)的方式。该组织在晚饭后召集在一起,有我来讲述关于他们的经历的故事,或许是目前的,或许是很久以前的。该练习是尝试认识在危地马拉已经发生了什么和正在发生什么的情景工作的延续,我们不仅把系统思考作为一种分辨驱动力力量和关键不确定性的客观工具使用,而且还使用了更多的主动措施。
 
    这是一个生动的晚上。一位杰出的商界女士Helen Mack Chang讲述了自己姐姐几年前在危地马拉市白天遭到的暗杀,她姐姐是一位研究者,她分享了自己那天的经历,在她姐姐被谋杀后,她是如何从一个政府部门到另外一个政府部门奔波的,尝试找到那天发生了什么,她所交谈的第一个人如何向他说了谎,告诉她自己一无所知的人就是那天晚上会议上坐在她旁边的人。我们在很久以前是非常礼貌的,现在人们正在真正说出他们心理所想的。
 
    然后Ronalth Ochaeta讲述了一个故事。Ronalth在天主教堂的人权办公室担任执行总监的时候,发布了非常重要的第一份关于国内战争的报告《Never Again》。他讲述自己有一天作为官方观察人必须到一个玛雅人村庄去大量墓穴的挖掘现场,这里有如此多的墓穴,当他站在墓穴的旁边时看到在底部有很多小骨头,就问道,“这里发生了什么?大屠杀的时候还把人的骨头敲碎吗?”当地人回到说,“不,没有人把骨头敲碎,大屠杀中的人包括有孕妇,你所看到的小骨头是她们的胎儿。”
 
    你可以想象一下40多人在听到这个故事后的反应,会场上出现了一片寂静,非常的寂静,就这样持续了大概5分钟,也许是10分钟。当SOL的研究者访问想象危地马拉组织成员的时候,6位被访者指出那5分钟沉默时间就是组织内所有事情发生转变的一刻,该时刻让组织明白了为什么自己会在这里以及他们必须去做什么。
 
    他们中的一个人说,“至于Ronalth所讲述的那个引发如此大影响的故事,还有很多类似的成千个故事,在这个国家发生就是凶残,三十年的时间……我们都了解这些,我曾在政府任职很长时间,那个地方我也曾工作过,由于我的政府工作经历还曾经受到过军官的威胁,直到我参与到这里才帮助我认识到它的真正人性尺度??极度的凶残。我明白了这一切,但是并没有经历过,为了能够明白这些,我们必须经过这个过程,我认为经过认识到这些,每一个人都有责任防止此类事情再次发生。”
 
    这就是我所说的“到场”的含义。就好像通过Ronalth我们就都能够看到危地马拉的真实,就好像在那5分钟我们之间的界限消失了,真个组织能够看到对它们真正重要的事情以及必须要共同做的事情。
 
 
图2 谈话和聆听的四种方式
来源:Otto Scharmer
 
    下载和争论可以很好地解决简单问题,但是不能解决复杂问题。对于复杂问题,应该使用对话和存放,还应该根据需要从一种方式转向另外一种方式。
 
    聆听我们每个人内心的神灵
 
    我已经阐述了两个实用性的特性。首先,有两种解决问题的方式:解决简单问题的普通方式和解决复杂问题的特殊方式。但是如果我们是用普通方式解决复杂问题,不但不会解决问题最终还会导致以武力解决争端。其次,讲话和聆听有四种方式。下载和争论可以很好地解决简单问题,但是并不能解决复杂问题,对于复杂问题,我们需要使用对话和到场。如果你希望能够解决复杂问题,你必须同时了解谈话和聆听的这四种不同的方式,而且还要有能力在它们之间进行转移。
 
    1998年,Desmond Tutu以南非英国圣公大主教(Anglican Archbishop of Southern Africa)的身份退休。他的继任者Njongonkulu Ndungane希望与那些向他汇报的32个主教召开一次战略规划讨论会,他邀请我推进此次讨论会,虽然有一些艰难的问题需要解决,但是这是一次令人高兴的会议。
 
    就在开始的时候,我注意到这些主教都是令人瞩目的聆听者,他们好像能够非常直观地理解,并能够自由穿梭于讲话和聆听的这四种不同的方式之中。比如,当我们制订研讨会规则的时候,他们好像非常关心下载的危险,而不是聆听的危险。一位主教建议,“我们必须听取每一个人的意见。”第二位主教说,“不,这并不彻底,我们必须用心地听其他人说。”然后,第三位主教说,“不,这还不彻底,我们必须聆听我们每个人内心的神灵。”
 
    我认为主教们是正确的,如果我们可以学习真实地互相用心地聆听,那么我们就可以平和地解决最复杂的问题。
 
注:本文节选自Adam Kahane参加2003Pegasus年会时的发言《变革我们的组织以变革世界:系统思考在行动》。Adam Kahne是Generson咨询公司和Global Leadership Initiative公司的创办合伙人。他是帮助人员共同合作的多样化组织去认知和实现新兴未来的进程的设计和推进方面的专家,融合战略管理、情景思考和协作问题解决的具有领导地位的思想家和实践者。他的新书《Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities》将在2004年8月由Berrett-Koehler出版社出版发行。翻译:雨林茶

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