如何建立富有生机和活力的组织是当今几乎所有领导者面对的挑战。而对“新型组织”这一新鲜事物，与其细究其概念与内涵如何，不如从企业的实践与案例中获得更多的其实与借鉴，毕竟，理论是灰白的，而生命之树长青。

 

　　尽管我们现在不能真正系统和科学地厘定“新型组织”的特点与要素，但我们还是采取每个案例有所不同侧重的描述，这样使读者通过各个局部的把握通向更为系统和整体的理解。

 

　　“变革”与转型应该是众多跨国企业共同面对的问题。移动通信的领先者诺基亚开始考虑其历史上继木材、电缆、电信之后的第四次转型——全面走向互联网；IT行业的领先者IBM开始了他们对“智慧的地球”的畅想；生物酶制剂领域的领先者诺维信怀着“重塑未来”的使命感，思考着“与客户一起改变世界”；而我们此次选取案例——百年影像领先者柯达，也宣布实施重大战略转型——“全力进军数码领域”，应该说柯达的转型，对于许多变革中的企业和正在思考变革的企业，提供了许多有益的参照和宝贵的经验。

 

　　而泰德煤网，是一家典型的民营企业。公司创始人之一李洪国在谈到这十年来的发展体会的时候说，泰德是一家为实践自己理想而存在的企业。虽然企业规模和盈利的快速增长是泰德发展的基本衡量，但是这家企业的发展动力，来自于为员工、客户、股东和社会创造价值的愿望和实践。泰德是一个非常“特殊”也非常“先进”的企业。从某种程度上说，泰德甚至预示着一种“新型企业的诞生和发展模式”。因为，在过去30年乃至更长的时间里，中国企业是被“计划”和“市场”催生的，而泰德则是被企业家“设计”出来的。也许，这预示着某种中国企业发展类型的“新开端”。

 

　　在这里要特别感谢智囊传媒的战略合作伙伴索奥中国，为我们提供很多国际企业的优秀经验与实践，从其中我们可以悟出，因金融危机与30年来中国企业崛起而得出“中国已无需向跨国公司学习”之类结论的偏差与片面，其实，不是到底“需要学不学”的问题，而是究竟应该“学什么”的问题。在下面的案例中我们可以看到——

 

　　如美国绿色建筑协会的LEED标准形成的故事。创始小组的成员们都很清楚，建筑行业的分散和竞争阻碍了变革，于是他们下决心从一开始就让整个系统的所有代表都参与进来。这意味包括地产的业主、财务公司、工程师、建筑师、建筑工程公司和涉及地产全部生命周期的所有利益相关方，也包括环保组织、政府机构和媒体。LEED从来没有想让评级系统成为绿色建筑的‘终极指南’，但是它帮助人们搞懂了一个既复杂而又不定型的概念。

 

　　而丁氏咖啡、格雷斯顿面包房、第七代公司的一组案例告诉我们，小企业也能办大事，这些小企业的实践推动着更大系统健康的愿景。

 

　　应该说，中国正处在其经济发展史上罕见的转折点，正是这个时点才使得这场变革成为可能。这种变革要求中国在如何管理、如何发挥领导力方面改变心态与模式。例如，用集中式能源思维很难实现分散式能源供应。再如，如果大家仍然把工业时代持续扩张的掠夺式经济模式所带来的社会和环境失衡，看成是“外部性”问题，看作“别人管”的问题，就无法把握创造新的技术、新的商业模式和“再生型社会”的产业发展的机遇——这个再生型社会和经济将把生命系统的原则，融入社会经济生活的实践。从这个角度看，我们的过去，我们的现在和我们未来都呈现出了不同的样子。

 

　　组织变革的实践对于企业有着特别重要的意义。因为可持续发展意味着把可持续发展作为一个大系统，同时关注“可持续”和“发展”这两个关键。这意味着企业的发展机会和发展风险的巨大变化——现有的技术、产品、服务和产业模式或许要做重大的调整，某些产品、服务和产业模式甚至会在未来的十几年到几十年中消失，而新的技术、服务和产业模式需要重新探索。然而，这也就是企业在整个变革过程中的关键作用，因为“可持续发展”，最终一定要落实和体现在“绿色企业”的成功和成就之上。

 

　　从这个角度来看，一种新的思维和作为，正在我们周围渐渐孕育成形，渐渐呼之欲出。