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打造学习型企业必须强化领导尊重人才

打造学习型企业必须强化领导尊重人才

作者:
张大和 邢雷
来源:
安徽电力
2017/12/17 19:14
     打造学习型企业是市场经济发展的要求,是社会进步的需要。在市场经济条件下,人们的生活需求发生重大变化,企业必须在竞争中求生存,只有不断提高竞争能力才能保证不从市场中消失。 
     
    美国《财富》杂志指出:“未来最成功的公司,将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为:“唯一持久的竞争优势,或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”学习型组织是企业未来发展的趋势,一个企业只有当它是学习型组织的时候,才能保证有源源不断的创新的出现,才能具备快速应变市场的能力,才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用,也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。如此看来,打造学习型企业是大势所趋,是适应社会主义市场经济发展的必然要求,在企业提出这项奋斗目标的同时,必须清醒地认识到打造学习型企业应该具备的条件: 
    
    一、一个具有强大生命力的企业必须是学习型组织 
    
    实用原则:学习型组织的特征是为了适应市场变化,不断寻找自身不足之处并不断纠正而形成的文化氛围。 
    
    学习型组织的概念是由美国麻省理工大学史隆管理学院的彼得·圣吉博士提出的,上世纪九十年代中期引入我国,经过国内学术界和实业界的消化吸收,在思想和观念层面上得到了越来越多的人的认同,有许多地区和组织已经开始运用学习型组织的管理理论指导各类组织的管理。学习型组织的理论是由信息社会、知识经济时代催生的,这一管理理念和方法与其他管理方法根本不同之处在于它是一个没有固定管理模式的模式,是一种新的管理理念加上由此而产生的一系列管理方法,从而进一步形成的企业文化。学习型组织是一种先进的、更适合于人的组织模式,是通过不断学习来改革组织本身的组织。这种组织具有崇高而正确的核心价值、信念与使命,具有旺盛的革新能力和成长能力。 
    
    1、学习型组织的创建为创建学习型企业提供理论支持 
    
    传统的关于管理的理论认为管理就是通过计划、组织、人事、指挥、控制等职能的发挥,保证社会组织按预定的方向和规则运行。这样的说法没有把管理的真正本质--创新突显出来。所谓创新,其涵义包括开发、采用新事物的过程。任何社会系统(社会组织)都是由若干子系统(或要素)构成的动态、开放的非平衡系统。所谓动态,指系统内部的各子系统(或要素)处在不断变化之中,并造成系统整体的变化;所谓开放,指系统与它所处的外部环境要不断发生物质、能量和信息的交换。社会系统所处的外部环境是不断变化的,它必然会对该系统的活动内容、活动形式、活动要素产生不同程度的影响,同时,系统内部的要素也在不断变化。所以,系统若不及时根据内外变化的要求,适时进行局部或全局的调整,则可能会从有序走向无序而被变化的环境所淘汰,或为改变了的内部要素所不容。举一个有代表性的例子:2000年11 月15日,国家药品监督管理局规定,凡是含有PPA产品的药物,都要暂停生产、销售和使用。中美史克的产品康泰克含有PPA的成分,这种药占公司6个亿左右的销售额,通告一出来,这6个亿转眼就丢掉了,而中美史克当时最高时候的销售额为14亿人民币。怎么办?他们用了10个月的时间,生产出新的康泰克,重新出现在中国的市场。上市一个月时间里,就卖了6000多万元,使企业顺利逃过此劫。 
    
    在商业活动中,每天都有各式各样的危机。学习型组织的建立可以把企业的损失减到最小。在《第五项修炼》里,彼得·圣吉告诉我们:在解决问题时要看到问题的核心在什么地方,然后在问题核心里找到它的公干点。就好像找到船里的舵,船就很容易拐弯。这种为适应系统内外的变化而进行的局部或全局的调整,正是创建学习型组织。 
    
    2、在市场经济条件下,创建学习型组织受内在动因及外在动因的驱使 
    
    创建学习型组织的内在动因包括以下各方面:一是人的心理活动特征。马斯洛把人的需要分为若干层次,而获得适应第一层次需要的具体满足物的欲望是无限多的。所以,由生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重的需要、自我价值实现的需要分别产生的具体欲望都是无穷无尽的,这成为人们不断追求创造新的满足物,以满足这些无止境的欲望的永不衰竭的动力源。二是实现自我价值的愿望。联想集团对员工,尤其是对骨干员工采取物质激励和精神激励。在物质激励方面,创业者和骨干员工有35%的股份,是公司的股东。这对创业者和骨干员工有极大的激励作用。关于精神激励,有多方面的。联想集团主要是为有能力的骨干员工提供舞台,给他们充分表演的机会,保证他们在工作时责、权、利的一致。每个员工都明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系,他们的责任是什么,他们有什么权利。    
    
    创新主体对成就的追求、对自我价值实现的向往、对社会责任的道义渴望,更强化了他们创新的冲动。根据需要层次理论,人的多层次的需要有一个由低到高逐级强化的过程,当生理、安全、交往、尊重等方面的需要次第获得基本满足之后,自我价值实现的需要会突显出来,成为追求创新的动力。人们希望从创新的成功中获得成就感,显示自己的价值,从而得到满足。与自我价值的实现伴生的是对社会、对组织的强烈的责任感,这会在创新主体的思想上产生强大的激励力量,促使创新主体为了这崇高的对社会、对组织的使命而付出不懈的努力去从事创新活动。 
    
    创建学习型组织还有着多方面的外部动因,这影响、激励着创新主体的内在动因,共同发挥作用。对某个具体的组织来说,创新的外部动因有以下诸方面:一是社会文化环境的变迁。人们的价值观念、兴趣、行为方式、社会群体,随着时间的延续,都在变化之中,这要求社会组织的行为必须随之作相应调整,以适应这些变化。如果墨守成规,固步自封, 就会落伍,乃至被淘汰。二是经济的发展变化。经济的发展最直接地影响着人们的生活方式、消费选择,呼唤着消费者对各种新产品、新服务、新时尚、新款式、新功能的追求。这极大地促使人们发挥创新的才智,发展生产力以满足上述丰富多彩的企盼。制度创新主要是解决组织的产权制度和组织形态问题;技术创新主要是指采用一种新的方法、新的流程、新的技术;市场创新主要是寻找,说到底,这些都是为了把组织的各种资源条件、各种生产要素进行"整合",创造新的更有效的运行范式,以追求效率更高的组织运行结果。在以往的管理理论中,往往把企业视为生产函数,从而把组织创新看作是技术创新。其实,这种认识是在说明技术创新对组织活动所作的要求,而不是组织创新本身。我们把研究的目光集中到组织本身则可以这样来看待组织创新:是指组织规制交易的方式、手段或程序的变化。这种变化可分为两类:一类是不改变原有规则结构的性质前提下的组织度量式创新;再一类是根本改变规制结构的彻底性创新。 创建学习型组织的目标,是通过改变组织中人员的行为来提高组织的绩效。在以人为中心的组织创新方式中,管理人员首先致力于改变人员的态度,导致人员行为的修正,从而提高工作绩效。在以组织自身为中心的组织创新方式中,主要是通过管理人员修正组织机构、改变技术、增强沟通、改变奖励办法、改善工作环境等来改变人员的行为。上述两种理论的基础都是传统的组织理论。2001年上半年起新浪就碰到了三方面的压力,一方面做得越多亏得越大,管理团队对于整个市场的判断受怀疑,就是所谓门户网站的商业模式到底行不行。第二个方面,广告客户开始流失。第三,整个的经营质量碰到了瓶颈,海量信息怎么样服务于网民。在这样的压力下新浪开始做调整,首先了解到客户对互联网还是比较支持的,当大家有了沟通以后,这方面问题就得以解决。第二步就是开源节流。第三,在原有的产品线里挖掘潜力和含金量。这些方面的努力使新浪在2001年下半年翻身。 
    
    3、创建学习型组织推动了企业的技术进步 
    
    技术创新,既包括新发明、新创造的研究和取得成果的过程,又包括了新发明、新创造的应用和实施过程,还包括了这些新技术成果的商品化、产业化的扩散过程,即新技术成果从开发研究到市场推广的全过程。在市场经济当中,许多企业靠走科技创新的路子来推动企业不断发展,一项技术成果救活一个企业的例子随处可见,比如说巨人集团。学习型企业的技术创新的过程可归结为以下几个方面。 
    
    (1)资源要素的创新。企业的运营过程实质在于对资源要素进行合理配置,其资源要素包括材料、设备、人员等多类。故要素创新包括材料创新、设备创新、人力资源创新。材料创新是开辟新的材料来源;开发和利用成本更低的替代性材料;提高材料的质量;改进材料的性能。设备创新是将先进的科学技术成果用于革新设备;采用全新的装备,代替原来的设备。人力资源管理的创新是不断从外部吸纳高素质的人力资源,对企业现有的人员进行培训提高。 
    
    (2)要素组合方法的创新。要素组合方法包括了生产工艺与生产过程的组合。工艺创新主要指创造出新的加工方法和工艺条件。生产过程的组合创新是指企业研究和采用更合理的空间布局与时间组合,以提高劳动生产率,缩短生产周期。 
    
    (3)产品创新。产品创新主要包括品种、结构、效用等方面的创新。品种创新要求企业根据市场需求的变化及时调整生产方案,开发受市场欢迎的、适销对路的产品品种。结构创新是指通过改进使产品结构更合理、性能更提高、使用更安全、操作更方便、更具有市场竞争力。 
    
    二、一个学习型企业的领导应该是学习型的领导 
    
    实用原则:在市场经济条件下,一个学习型的企业领导应该具备三种能力:一是对政策的把握能力。一位民营企业家说得好:企业行为超前于政策,政策就会为企业所用。企业行为落后于政策,企业行为就会受到政策的限制。二是用人能力。三是决策能力和个人修养。 
    
    人们往往会把领导和老板等同起来,如果说领导就是老板,那就不存在“领导者组成的组织”,因为领导仅仅是那几个高职位的人。而如果说领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展,那么组织中的每个人都有潜在的、明显的领导能力,能在他们适合的职位上,以自身所具有的能力,通过不同的方式领导别人。领导有三种不同的类型,或者说三种不同的职位表现出来的领导能力。第一种领导是高层领导;第二种领导是基层领导;第三种领导是在组织内部的相关联系人。正常情况下,很多基层领导具有极大热情与能量带领本团队做一些创新的事情。他们愿意承担风险,而且很多基层领导都是从他人那里学习和建立学习型组织的。社会关系网络联系者就是组织内部的相关联系人,他们没有一个固定的职位,可以是任何人,一般情况下他们是无形的领导,他们是靠自己的关系来领导这个网络的。这三种类型的领导互相依赖,只有很好地理解它们之间的相互关系,才能制定有效的领导策略。 
    
    1、如果领导不是学习者,就难以抵御挫折 
    
    真正的领导能力产生于工作中,而且领导者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。很多大学的管理学院都设计了大量的培养领导能力的课程,很多大公司也都大量投资于培训经理人的领导能力,但其实世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语。学习分为理论学习和实践学习两种。不断更新理论知识固然重要,但困难、绝望与失败才是最好的老师,失败与成功一起构成了领导者生命的内涵。柳传志在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年,中国科学院给了他20万元作为投资。当时他有两方面的困难。一方面是没有钱,20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万;另一方面他们不懂市场,也不懂管理。后来他带着十个人确定了一条叫做"贸工技"的发展路线,就是先学会做贸易。通过做代理他们学会了解市场,学会企业管理,积累了资金,并最终开发出自己的联想品牌的产品。 
    
    其实,只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹;而一直顺利成长的树每年成长相同的量,木纹规则却并不美丽。领导能力也是如此。真正领导能力的培养是经过艰难岁月的洗礼,在应对各种挑战中形成的。 
    
    2、学习型的领导要有不断接受挑战、创新工作的意志 
    
    很多人在某一阶段会领导得很好,他们知道如何去激励别人,但长期的激励是另一回事。你可以使用恐惧来刺激别人,也可以让人对一项工作非常兴奋。但经过一段长的时期之后,人们已经习惯了,他们需要新的挑战。所有成功的领导人都知道,挑战才是领导成长的关键。如何应对挑战、如何克服困难,比懂得如何激励别人更能体现一个领导的能力。很多人创业时很辉煌,但是随着公司的成长因不能逐渐地跟上公司发展的脚步而退出舞台。像苹果计算机的创始人没几年被董事会请出去了,因为他没办法把公司带到往上经营的路线上。康柏计算机的创始人之一也是在1992年被董事会请出去的。戴尔公司老总迈克尔.戴尔19岁创业,能够稳当当地坐在CEO的位置多年没有被浪潮冲倒,每一天的营业额都达到6500万美金。他自己写了一本书,告诉人们要勇于接受挑战和怎样不犯第二次错误,把所有错误的含义、经验、教训,转化为未来成长的动力。 
    
    我们发现,很多人都知道如何激励、动员、促进别人,但相对较少的人能够战胜巨大的挑战。而这正是学习能够带来的一个巨大机会。成功发起变革要面对四种挑战:一是我们是否有时间;二是是否能得到帮助;三是变革对于这个团队是否有切身利害关系;四是发起变革的人的动机是否真诚。任何创新团队都会面临以上四种挑战。成功领导人与不成功领导人的区别就在于:成功领导人很好地去理解了挑战的各个方面,并能有效地应对这些挑战。 
    
    3、学习型的领导要重视团队作用和自身能量的补充 
    
    人们很容易对自己创新的想法产生热情,认为自己在用一种不同以往的方法做事。但是,如果不能与团队内的伙伴建立密切的关系,不能让整个组织都了解自己,你就容易被孤立。创新者容易产生一种被围困的感觉,认为大众反对自己,认为自己是变革的拥护者而其他人都是反对者。许多组织中发生如同宗教战争一样的纷争。一些人漠视这种纷争,相信创新成果能够证明自己的优秀;另一些领导认为自己才是正确的,而其他人都是愚蠢的。当然也有些领导比其他人更能适应这些挑战。有一位曾长期领导多个创新型团队的经理人说:“作为一个创新型团队的领导,我的任务是必须同时生存在两种文化中,一种是创新、学习的文化,这是我认同的文化;但我也要适应更大范围的非学习与创新的文化。我要了解哪些人与自己思维不同,哪些人不理解我们的想法,他们还用数字来评价我们的业绩。我必须使用他们的语言来与他们沟通。” 联想集团的做大做强与其一贯重视团队精神是分不开的。在联想集团,CEO是一个大发动器,要求各层的骨干员工都能成为发动机,而不是齿轮。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议,这种管理理念不但激励职工发挥才能,也促使职工对自身能量的补充。 
    
    三、打造学习型企业要树立正确的人才观 
    
    实用原则:一个有知识的人不是人才;一个有能力并能够适合岗位需要,在这个岗位上发挥最大作用的人是人才。值得注意的是:能力靠知识来支撑,知识是有实效性的。 
    
    市场竞争归根到底是人才竞争这句话,已被许多人当作老生常谈,但是真正能理解并落实这句话的企业目前还不多。对长期习惯于计划配置体制下人力资源被安排、" 思想不通,组织服从"、从一而终的"螺丝钉"等等而言,市场经济时代人力资源市场配置的革命性是显而易见的。 
    
    1、人才的流动性与计划配置的僵滞性不同,市场经济要求一切要素在流动中实现优化配置 
    
    人力资源的流动是推动人的自由全面发展的革命性力量。在流动性面前,过去那种卡户口、卡档案、卡鉴定、卡组织关系等等作法都将成为历史;人才的单位所有、企业所有、部门所有、地区所有等等将成为历史;领导独尊、组织独大将成为历史;"此处不用人,自有用人处"将成为常态,雨后春笋般成长起来的猎头公司,其声名正日益显赫起来,并将超过传统的大权在握又神秘莫测的组织人事部门的地位与作用,等等。人才的流动性要求我们必须以流动的眼光去看待人才,市场经济也将为人才的流动提供广阔的天地和舞台。学习型的企业必须为人才提供良好的环境和发展空间,以成为人才的向往之地。麦当劳管理的最大长处,就是在美国特有的自我表现和多元化文化背景下达到忠诚与统一。麦当劳员工尽管性格各异,各自发展的的空间不同,但他们对麦当劳事业都表现出高度的忠诚。
    
    2、人才是没有国界的,经济国际化、全球化是世界潮流,市场经济是以世界市场为舞台的经济 
    
    人力资源的流动与配置早已越过国别的界限,人才的"洋为中国"和"中为洋用"也将逐步成为一种常态。但必须指出的是,人才的"洋为中用"与"中为洋用",二者在相当长的时期内是不平衡的,"中为洋用"在竞争中处于明显的优势地位。所谓"清华北大等是美国企业的希望工程,国有企业是三资企业的希望工程",或者"一流学生去留洋,二流学生去外企",指的正是这样一种情况。当然,只要应对得当,人才的"洋为中用"也必定会逐步发展起来。只要我们相信一点:具有国际竞争力的企业是由具有国际竞争力的人才队伍支撑起来的,只有学习型的企业才可能具有国际竞争力。但是,我们也看到对人才的一些错误认识。有的企业在招聘人才时不切实际地搞学历攀比,动辄就要硕士、博士,有的单位非本科以上学历者不要,甚至连保洁员都要大专以上。有的政府部门还专门制定措施,声称要每年从外地引进一批硕士、博士建立人才库,将他们"储备"起来,以待需要时使用。凡此种种忽视岗位、职业的实际需要,竞相"攀高"揽才的做法,与其说是重视人才,不如说是浪费和糟蹋人才。 
    
    3、求真务实,讲求实效是新时期用人原则 
    
    市场经济是实实在在的,市场竞争是实力的竞争,是真刀真枪的干。市场经济也讲名人、名牌、名品、名气、名声等等,但与传统的"浪得虚名"根本不同,必须是会操作,不是纸上谈兵。务实性的战略战术、方法策略、策划管理等等,都要能直接间接地转变成竞争力,转化为实实在在的经济和社会效益。现在有的企业提出"没有效益的资不投,没有效益的产品不造,没有效益的部门和岗位不设,没有效益的人不用",这就是一种务实性。近年来,用人单位在年龄上的一刀切,在学历上的争高恐低,在关系上的任人唯亲等等,与人才的务实性是格格不入的。按务实性观点,无论年龄大小、学历高低、关系亲疏、男女性别、相貌美丑,能创造效益的就是人才,能创造良好效益的就是优秀人才,能创造巨大效益的就是杰出人才。海尔公司总裁张瑞敏和戴尔公司总裁迈克尔·戴尔都没有很高的学历,迈克尔.戴尔是大学一年级,张瑞敏先生也是后来很多学校才赠予他很多荣誉学位的。两个公司都是1984年开始,高速成长,都成为业界的典范。 
    
    4、市场的繁荣决定了人才需求的多样性 
    
    市场经济是最具多样性的经济,当我们在臃肿的机关里谋得一官半职而最终不得不面临改革分流的时候,许多率先下海、弃政从商的人们已经成功地在市场体系中找到实现人生价值的新的坐标;许多在本单位本企业默默无闻几十年或被强制离岗退养的毫不起眼的人,一旦到了私企或外企就挑起了大梁并干得有声有色。想起人才,我们就会想起一句话:千里马常有,而伯乐不常有。人人都可以是人才,关键是各得其所、各尽其才。古人云:"坚车能载重,渡河不如舟;骏马能历远,犁田不如牛"。人才的计划配置最易造成车与舟、马与牛用途的错位,不断重复演绎"说你行你就行不行也行,说不行就不行行也不行"的荒谬与无奈。人才的多样性要求企业以多样性的眼光选人、育人和用人;否则,人才无法致用,企业无以发展。 
    
    5、学习型企业需要学习型人才 
    
    由于市场经济的日新月异,科技更新、知识更新、产品更新、管理更新等等所要求的人才素质以及人力资源的配置观念和方式,便处于不断变化发展之中。好汉不提当年勇。终生学习、终生培训、终生受教育是人才保持自我竞争力和时代适应性的必要条件。士别三日当刮目相看,要求人力资源开发管理部门要以联系的、全面的、发展的眼光对待人才。持续的竞争要求加大人力资本投入力度,培养自己的"常规部队"和"精锐之师"。 西门子公司深刻认识到,一个企业的存在与发展只能依靠管理人员和职工不断取得新的生产水平,而这种能力只能通过终生不倦的学习来取得。西门子公司为员工提供终生培训,这些人通过培训学习新技术,形成新思想,从而推动企业的不断发展。 
    
    不注重发展性,再优秀的人才也会逐步丧失与时俱进的能力而落伍;再优秀的企业也会因后继乏人而停止发展,从而被市场淘汰,这就是打造学习型企业所必须要做的工作之一。学习型企业的广泛兴起,正是社会发展性要求使然,也必然需要学习型人才。  

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