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学与用的关联模式

学与用的关联模式

作者:
杨永忠
来源:
《商学院》
2017/12/17 19:14
  结合中国企业发展现状——即管理人员素质水平整体有待提升、企业对专业和职业管理人员的大量需要,我们认为从目前阶段来看,“企业大学”会是一个培养人才的有效方式。但同时,在BBI顾问所经历的案例中我们也看到另一个趋势——随着市场竞争越来越来激烈、外部环境变化越来越快,为了回应这种情况,企业要快速调整自己,企业对人才素质能力的要求及快速反应以支持业务的要求越来越高。业务部门希望人力资源部及培训负责人能随时根据业务需要提供全面解决方案,而不仅仅是培训课程,这也是BBI倡导的企业能力拓展模式。
 
  在这里,我愿意分享一个BBI管理顾问经历的真实案例。20世纪90年代初,渣打银行在亚太区拥有自己的企业大学,提供体系化的培训课程。但那时业绩偏差很大,客户满意度差,产品没有创新,公司急需扭转这种局面、推行改革。为了配合公司的改革,在人才培养和发展方面也做了很大调整。渣打银行曾经拥有传统的“企业大学”培训模式,其中产品培训、客户服务培训、销售培训各自独立没有相互关联。
 
  当时认为,员工分别参加完系列的培训课程之后,就应该可以将各方面的学习内容整合,并转化为实际的能力。但通过实际调研却发现:员工在转化为自己的能力、在工作中应用上仍然存在很大的困难。因此他们采用了一种新型的学习方式,根据业务运作模式将相关流程体系及工具整合并设计到培训体系中:产品培训、客户服务培训、销售培训是融合在一起的。在学员参加培训的时候,体验的是一种完全与业务相关联、将产品知识和技巧有机结合的经历。当业务人员与客户打交道时,从客户进门到离开的整个过程在培训课程都有相应设计,这样一来,培训的知识与流程和业务的需要紧密地结合在了一起,课堂上的培训与实际工作中的流程保持了一致性。渣打银行通过这种新型培训——“企业能力拓展模式”,从当初的输家(loser)成功转变为赢家(winner)。
 
  “企业能力拓展模式”是将学习和培训解决方案直接整合落实到年度战略计划中,与业务策略的执行直接相关。它从业务需求出发,与业务部门结为伙伴,共同参与业务问题的发现与诊断,提出综合解决方案与行动计划,并通过“学习”的方式得以执行,从而直接支持公司业务绩效的有效达成。同时,BBI在提供这种服务时发现一线管理人员有更强的责任感、更可靠的承诺。并且也是将其完全整合到人力资源体系和流程中,诸如战略性人力资源计划、绩效管理、核心人才管理和激励机制。
 
  “企业能力拓展模式”也符合70:20:10的学习法则(人才的发展:70%是在相关工作和任务中得到的经验;20%来自周围人员的指导反馈;10%来自培训与阅读),将实战与学习整合。

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