案 例 篇：三星电子的标竿学习

 

    标竿学习是指了解、分析别人的营运方式及最佳实践，然后对其进行消化、改良，并应用于自己的学习方式。整体业绩卓越或是在某一领域中经营有术的公司，往往都会成为标竿学习的对象。三星电子、施乐及通用电气公司等都强调这种学习方式。

 

    三星电子公司是韩国三星集团的子公司，公司正式成立于1969年，以每年高达69%的增长率快速增长。到了1991年，公司销售额达70亿美元，员工4.6万名。就在三星电子到达成功颠峰而且仍旧相当赚钱之际，1990年，新任三星集团主席，也就是三星创始人李秉吉的儿子李健熙，开始推行一项被他称为“全心全意”的改革。

 

    李健熙进行改革的主要原因有三个方面：1 . 20世纪90年代初，个别客户开始要求三星电子小批量制造设计独特的产品，如果沿用传统制造方法，三星很难获利；2 . 韩国工人的平均工资逐渐增加，三星电子无法再以廉价劳动力取胜；3 . 此时，该公司的经营战略也从生产低价的初级产品上升至强调质量与可靠性。

 

    经过深入的思考与研究，三星电子的最高决策层决定将公司生产线再造为柔性制造系统（FMS）。当时，韩国企业对FMS完全是外行，而做得最出色的日本企业将FMS视为自己的竞争优势，这些日本企业不愿意与他人分享这一成功秘诀。

 

    准备如何学习

 

    由于公司经理中多半在美国、日本或欧洲接受过高等教育，他们对FMS多少有些了解，所以起步并不难。公司要求这些经理尽可能阅读一切与FMS有关的媒体报道及学术文章，同时还派部分经理出国学习外国企业的制造系统。在初步了解之后，三星电子得出一个简单的结论：应该专心学习美国的理论与日本的实务，并决定采用标竿学习的方式。

 

    三星电子以多种方式积极并有系统地效仿他人。

 

    成立合资企业

 

    第一，他们与几家以FMS闻名的日本及美国企业进行战略联盟，成立合资企业，希望通过合作方式学到FMS的技术。三星电子以自己的几项产品来交换东芝、东丽（Toray）及富士通等几家公司的FMS技术。比如：用动态芯片（DRAM）来交换东芝的FMS知识。

 

    有条件地选择供应商

 

    第二，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三星电子的产品众多，许多日本供应商都愿意提供这方面的技术以交换与三星的业务合作关系。因此，借着自身强大的购买能力，三星电子能经常派一些经理到日本工厂学习主要供应商的技术。

 

    找到中小企业战略联盟

 

    第三，三星电子采取了迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型日本企业，转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行战略联盟，这些公司包括DNS、Thine和TOWA。与规模较小的企业合作有许多好处，中小型企业对于与他人分享技术不是很抵触，尤其是遇到财务出现困难的小企业，三星电子还能提供大量订单来帮助它们摆脱困境。其实，有些中小型企业的技术水平并不亚于大企业，它们也同样了解日本企业的运营实践。

 

    吸引专家前来支招

 

    第四，三星电子借助战略联盟以及强大的购买能力，促使日本企业的主管、工程师和顾问前来分析公司的初试成果。同时，该公司还聘请了很多外籍技术专家（大部分是日籍和美籍的退休经理及工程师）共同协助计划的执行。

 

    投资试验田

 

    第五，为降低学习风险，三星电子先在微波炉制造厂进行了FMS的尝试。为了确保计划成功，公司为微波炉厂提供了资金、人力、机器设备等全方位的支持，并成立跨部门、跨职能的项目小组，建立模拟生产线进行试验。

 

    通过标竿学习，三星电子在微波炉工厂成功试用了FMS，然后，又把经验推广到其它工厂。由于三星电子在微波炉厂的实验中已经将所学知识融会贯通，而微波炉厂的经验也提供了最佳学习范例，因此，其它工厂的学习过程进行得非常顺利和快捷。 

 

    低风险的快捷学习方式

 

    三星电子的故事告诉我们，标竿学习是一种非常快捷和低成本、低风险的学习方式。

 

案 例 篇：GE的不断改良

 

    不断改良是指公司通过计划－实施－检查－改善（PDCA）的循环，持续改良既有产品、技术、服务及流程，以达到学习目的的学习方式。采用这种学习方式的组织通常要求员工高度参与，参与方式包括群策群力、质量圈、问题解决小组或自我改良团队等，并且以客观数据为基础，通过亲历亲为不断改良现有技术、产品和流程，满足内部和外部客户提出的各种需求。丰田、本田、摩托罗拉、迪斯尼乐园等都是持续改良的模范企业。

 

    GE是各种学习方式都运用得很好的公司。这里，仅用六西格玛质量活动介绍其对不断改良学习方式的运用。

 

    总裁亲力推动

 

    1996年，总裁韦尔奇宣布GE将要开始六西格玛行动，并预期将在4年之内使GE成为一个六西格玛公司。

 

    在项目开始的第一年，员工没有很重视这个新项目。面对这种情况，韦尔奇意识到他必须要让员工非常确切地知道这个项目是怎么一回事。更重要的是，他要让员工知道在这场行动中要扮演什么角色。于是,他开始亲自推动这个计划，在各种开会中谈论它，并分发名为“目标和旅程”的小册子给每个员工。这个小册子只有6页，简要介绍了六西格玛。小册子的内容传达了一个重要信息就是，GE将投入巨大的资源和时间开展该项目，作为GE员工，要么进行这个项目，要么离开。

 

    1997年5月，韦尔奇发布了推动六西格玛培训的指令，严格要求所有GE员工必须参加六西格玛及其培训，并且有明确的时间要求。六西格玛项目就这样在GE如火如荼地展开了。

 

    严格培训每位员工

 

    为了实施六西格玛，GE提出了对员工的各种要求：重新接受各种有关培训，能了解并应用六西格玛的工具，能利用数据对自己的工作做决策，能清楚地了解自己的工作是如何影响业务量和客户的，发挥优势、应用最佳的作业方式以及将指导别人作为每个人的自觉行动，清楚地了解自己的职责与责任。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用像工程师那样的思维和行为方式。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，都要按照六西格玛的要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，达到99.9997%的精确度。质量管理不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定具体可操作可量化的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。

 

    训练出专职“黑带”

 

    在GE，六西格玛的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练）。

 

    训练“黑带”要花费4个月的时间，但要成为一名精通各种分析工具的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持20个获得预定可节省效益的项目。

 

    “绿带”兼职辅助

 

    在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，正常情况下做各自的本职工作。

 

    六西格玛的一个很好案例是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51%的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致大量废品的问题。卡姆科公司的“黑带大师”克里斯·米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失。”接着“绿带”道·马丁花了8个月的时间运用六西格玛来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源——在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，他们每年节省了50万美元并大大提高了产品质量。

 

    不断改良的巨大收益

 

    现在，对于韦尔奇在GE实施六西格玛取得的成绩，已几乎没有人持怀疑态度。1996年，也就是GE开展六西格玛运动的第二年，GE从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当六西格玛质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15%的大关，接近16%。到1998年，GE已为实施六西格玛质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几何级数增长阶段：1998年公司扣除同年所作投资后还节余7.5亿多美元，GE的营业利润率创记录升至16.7%，比1997年提高一个百分点。1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六西格玛给公司带来了20亿美元的收益。

 

    GE认为自己是“一个不断学习、不断传授经验的组织”。GE的案例显示，不断改良的学习方式能够促使企业不断提高产品和服务质量，保持稳健增长。

 

   六西格玛质量活动与群策群力培训计划在很多方面都不谋而合，它们的目的都是要在公司中推行一种不断改进的文化，鼓励组织各阶层创造新意，摘取伸手可及的成果，并将成功范例推广至全公司，最重要的是能够在巩固原有成果的基础上不断取得进步。同时，不断改良的学习方式并非只是对现有技术或流程进行渐进式调整，若能善加运用，它能使员工更自由、更自信地开展突破性的创新。