从某种意义上说，组织学习已成为管理学的罗夏墨渍测试——面对一摊墨渍，大家希望看到什么，结果就看到了什么。一个企业要想提高组织学习力，首先就要超越罗夏墨渍测试的谜思——什么是组织学习?

 

    组织学习是指组织通过一些特定的管理措施来创造新意，并能跨越多重组织边界，克服学习障碍，将具有实质影响力的新意予以推广应用。在此，组织学习由三个主要部分构成：创造新意、推广及应用新意、找出并克服学习障碍。

 

    组织学习中新意的创造主要来源于亲身体验或借镜他人两个方面，同时又可分为开发新领域与利用既有机会两大方向。开发新领域指公司通过全新的核心能力、科技或思想方面的实验和尝试以求在产品、流程及经营效率上有重大突破，从而建立竞争优势。与此相反，利用既有机会则是对现有核心能力、技术与战略进行修改及延伸，以求充分发挥现有产品、流程与经营效率的潜力。

 

    根据组织学习的两大创意来源（亲身体验和借镜他人）和两大学习方向（开发新领域和利用既有机会），我们可以把创造新意的方法归纳为以下四种：实验学习、提升能力、标杆学习及不断改良。

 

 

    提升能力是组织最多使用的一种方式。对采用这种方式的组织而言，学习是其经营战略中极为重要的一个组成部分，他们借鉴他人经验，帮助组织成员快速构思并开发出新产品、新技术与新流程。常见的做法包括招募关键人才、投资关键能力及技术、组建战略联盟、兼并有特别技术和能力的公司、与大学及顾问公司等合作。

 

    不断改良也是一种广受欢迎的学习方式，它强调在现有技术、产品、流程上不断改进，以达到学习的目的。此种类型的组织通常要求员工高度参与，参与方式包括群策群力、品管圈、问题解决小组或自我管理团队等，他们以客观数据为基础，通过亲力亲为不断改良现有技术、产品和流程，满足内部和外部客户提出的各类需求。阿尔卡特?贝尔(AlcatelBell)和通用电气(GE)都是持续改良的模范企业。不断改良这种学习方式能够帮助企业提高竞争力，但对创新能力及新产品推出能力没有太大影响。

 

    与不断改良相反，实验学习虽然并不是最为普遍的学习方式。但它最有利于增进组织竞争力与创造能力，对企业开发新产品也极具助益。实验学习是指组织通过尝试新构想、新产品、新流程来达到学习的目的。其新意的创造主要依靠组织成员的各种尝试与实验，以及对顾客需求的了解。3M公司是实验学习的典型代表，正是因为公司鼓励员工将各种奇思妙想大胆付诸实践，3M公司才能在过去的100年中成功发明并创造出6万多种产品。

 

    标杆学习也较少为企业采用，主要靠借鉴标杆企业的经验来进行学习：首先了解、分析别人的运营方式和最佳实践，然后对其进行消化、改良，继而应用于自己的组织，以达到学习的目的。整体业绩卓越或是在某一领域营运有术的公司，往往都会成为标杆学习的对象。三星电子和通用电气公司都非常强调这种学习方式。

 

    建立学习力，不仅要创造新意，还必须建立一个跨越界线的机制，使得创意能够在公司内外进行复制和传播。具体而言，好创意应该跨越五个方面的界线：它必须跨越时间界线得以传承，不为某个人在企业的工作时间所限，成为公司组织结构和文化的一部分；它必须穿越组织层级，从最基层直接传递到决策层；它必须跨越部门与单位的界线，各个部分之间要分享成功经验；它必须能够在供应商、公司、客户之间进行传播；它必须跨越地理界线，使企业在某个地区创造的新意能够迅速复制到全球。

 

    在新意的创造和推广过程中，企业主管还要找出隐藏着的一些学习障碍并设法消除，这是组织学习的第三部分。常见的学习障碍包括：视障(企业无法发现潜在危险和机会、无法发现目标与现状之间的差异)、简单化(公司运用简单的思维或直觉去解决复杂问题)、同质化(企业的资讯和观点不够多元化，信息的分辨率不高)、耦合过紧(企业严格控制各部门和分公司，彼此政策和程序过于划一)、组织瘫痪(企业无法推行新的计划、产品或流程)、偏差学习(企业在解读新意时出现认识偏差)、扩散力不强(学习只发生于个人或单一部门，新意迟迟不能被分享)。

 

构建组织学习力的三个步骤

 

    在准确地理解组织学习的内涵和实现方法之后，企业就能够结合自身实际情况来制订提高组织学习力的蓝图，并一步步进行修炼，向学习型组织转变。

 

    提高组织学习力的工作必须由最高领导层带领整个管理团队才能完成，GE的组织学习力就是在杰克?韦尔奇的推动下不断提高的。在中国企业里面“一把手”的重要性尤为突出，一把手首先要高度认可组织学习力的重要性并以身作则，然后授权幕僚(如首席学习官、首席知识管理官)负责构建沟通和共享平台、建立激励机制，并一层一层往下推动管理人员去执行提高组织学习力的行动。

 

    企业的高级主管可以按照三个步骤系统地推动组织学习力的建设，第一步是要评估建立组织学习力的重要性，评估组织学习力提高之后对于公司带来收益的大小，并找出企业需要创造和推广的重要新意是什么。

 

    高级主管一定要明白组织学习力对于企业到底有什么战略意义，企业并不需要跟随“潮流”来关注组织学习(如经营环境稳定、竞争不激烈的企业)。组织学习力的建设也并不需要面面俱到，高级主管一定要明确哪一类新意的创造和推广会给企业带来实际利益，去找出提升企业竞争力的学习焦点。

 

    学习的重点一旦确定，企业主管就可以进行第二步操作：检视目前及未来的学习力，并进行差距分析。而这个工作需要涉及到学习力的三个构件，分别分析目前和未来企业创造新意的能力、推广应用新意的能力以及存在的学习障碍，并将现在状况与未来目标进行差距分析。

 

    了解了学习力需要弥补的地方之后，企业主管就可以找出提高组织学习力的方法，并开始走第三步：制订行动计划。企业主管可以借助“组织学习架构”来帮助企业制订组织学习的管理蓝图。

 

     “组织学习架构”演示的是我们用来评估一个组织学习力的框架。此框架分为三大部分。最上面的是企业文化，它就如同组织的天花板，是将管理实务与经营战略联系在一起的核心价值观。中间部分是四根支柱，分别代表员工学习力、员工学习后果、治理制度与变革能力，组织必须依靠这四根支柱，才能“撑”起文化的屋顶，也才能使经营战略得以贯彻执行。基座部分是领导者，领导者如何分配时间、如何确定重点以及如何承担责任等都是建筑学习架构的坚固基石，直接决定组织学习力提升的成败，是最为关键的部分。

    员工学习力是实现组织学习力的基本条件，企业可以广泛使用招聘、训练、在职培训、晋升等方法来提升员工的能刀，从而有系统地建立员工的学习力。然而中国企业存在一个误区，往往把培训当作提高员工学习力的唯一方法。在构建了详细的组织学习力发展蓝图之后，企业主管只需按照发展规划来选取适当的管理工具，调配资源分派任务，就可以一层一层往下推动管理人员严格执行，完成构建学习型组织的最后一步。

 

作者为中欧国际工商学院人力资源和组织研究中心主任，李关云采访整理。本文经《21世纪商业评论》杂志社特别授权本网站刊用，其他媒体未经允许，请勿复制、转载！