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“标杆”突围

作者:
黄前进
来源:
《经理人》
2017/12/17 19:14
  决定企业成败的关键,取决于企业的学习能力、速度及意愿。
 
  "打高尔夫球的时候,为了看清远处球洞的位置要插上标杆。看到了标杆,你就知道基本的方向,但具体怎么打,力量、角度则完全要自己把握。"朗科科技有限公司高级副总裁成晓华谈了他对"标杆"的理解。
 
   目前标杆学习在国内还处于"学习进行时",国内的企业在不断探索中,如以下我们所探讨的海信、广联、迈瑞、博科,无论从企业高层的战略决策,还是中层的执行操作,有成功的经验,也有失败的教训,品尝了突围的喜悦,也走过了一些探索的弯路。
 
   海信的突困之道
 
   2001年9月,当三星SDI的韩国社长到海信电视工厂访问时,对海信作了以下点评:海信在管理上存在一些不够精细的地方,三星那边TPI/TPM(全员劳动生产率创新/全员生产保全)是很好的解决办法,可以相互交流一下。话说得很客气,但却正戳中了海信的痛处。像其他国有企业一样,同样让当时的海信为难的是,海信的管理数据体系非常薄弱,特别是对一套繁杂的数据体系如何分解,几乎让海信手足无措。
 
   "比如今年要赚一个亿,大家往往从产量上分解出来,每个人要销多少,反映的仅到此为止。还没有深入到站在总裁的角度,为完成这样一个目标,我应该要做什么事情。如果出现质量问题怎么办?这也没有直接反映到销售部门去。当时也没有考虑过效率问题,一切差不多就行。"现任海信集团经营管理部副主任,负责经营革新和设备供应的葛军深有体会。
 
   那时葛军在研发部门工作,他所操心的是研发的进度和成本。尽管他这个部门,每年都喊目标,而且都喊分解,却一直没有分解下去。就这样,他的目标是什么,他也没有太多的意识,而且也不知上级的意图。"比如总裁的想法,当时我上面领导的想法是什么,他要求我做什么。为了完成他的要求,我让我手下的人做什么,目标意识都不是很强。每个月完成的情况怎么样,完成不好的部分,下个月应采取什么对策,没有从上到下的跟踪体系。同样,由于数据的缺乏,考核起来也相当困难。比如大家做工作,往往都说,我的工作改善了,提高了,但是究竟改善了多少,提高了多少,没有数据上的支持。"
 
   到了2001年11月底,海信集团总裁于淑珉带着海信各个子公司的负责人,到三星SDI深圳公司作了为期三天考察,触动很大。回来以后,于淑珉在全公司中层以上的干部会议上,进行了专题汇报,并因此海信集团成立了TPI/TPM管理推进领导小组,分阶段地推行TPI/TPM计划。领导小组由集团总裁助理高嵩任组长,负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。而空调公司被作为推行TPI/TPM第一个试点单位。
 
   然而,当学回来要实施的时候,海信的部分人员出现了异议:有人说,海信是做消费品的,但三星不是,而是给海信做配套产品的,两边的情况不一样。有人说,三星是电子行业,海信是机械行业,它的方式到海信这里并不一定适用。
 
   "形似而神不似也许是大家担心的,但学习标杆一开始是要从形似开始的。就像小孩写字,一开始不是做临摹吗,到最后才能写出自己的字体来。" 葛军提出了自己的不同意见,"所以,一开始我们领导就说,先形似,然后再神似,以便有一种标杆学习的氛围。标杆学习这种东西不能急,先要有观念上的改变,三星的经营革新,是搞了十来年才开始有成果的。关键是持之以恒的推进。"
 
   营造氛围对海信来说,确实很重要,毕竟海信部分员工因心态和观念难以转变,出现从上到下的抵触情绪都有。这让海信感到了学三星的艰难。观念与心态不正,将是一块很大的绊脚石。
 
   让葛军印象最深刻的是,学三星的第一年,大家喊了一年,却没有真正去做。"你让他做一就做一,让他做二就做二,能这样做就很不错了。因为你想不到的东西他就不做。"没办法,海信强硬起来,动起了真格的,要杀鸡给猴看。一个例子是,海信空调公司制造二部的部长,在推动经营革新方面,对策写出了一大堆,但是海信领导真的去查,看他落实得怎么样时,却发现他落实得很少。"他写只是为了给上级领导看的,整天搞花架子,只说不做,最后他被免职了。"葛军说,"另外,我们又跟三星作了进一步交流,对话,从三星那里取得了进一步支持,比如换了顾问。同时,在跟踪力度上,我们总裁一方面要求试点的公司每个月都要出具一份报告,看做得到底怎么样,还给他们提出具体要求;另一方面亲自听取三星专家的意见。"
 
   葛军说,得益于海信向三星SDI经营部开展的标杆学习运动。他现在已经开始尝到甜头,"每天必须为工人指导如何操作之类的非结构性问题,让我不再烦心了,这使我腾出足够的精力来寻找和捕捉商业感觉。"葛军有种获得解放的快感。
 
    广联:明确标杆学习的主题
 
  "事实上,树立标杆企业的一个重要前提是,你弄清楚你究竟学什么了吗?你需要的就是你标杆学习的最好主题。"智文广的说法与海信的突困之道不谋而合。
 
   "广联集团是做E-WORK产品起家的,像大多数技术型企业一样,技术人员的积极性怎么调动及考核,怎么体现谁比谁强,广联一直没有找到满意的切入点。但这就是广联的需求,也是广联寻找标杆企业的引线。顺着这根引线,我找到了惠普,因为它有广联需要的解决方案"。
 
   智文广曾试图走捷径。他用高薪从惠普直接请过来两个人,在他们公司做高级经理,以造就一个比较专业的类似于惠普的大公司风范。"最简单的是请他们的人,我可以跟他们作深入沟通与对话。另外,他们自己有足够的经验,让他们直接来管理,能方便地把惠普的那套东西搬过来。"智文广回忆。
 
   这两个高级经理确实将惠普原来怎么管理的,及自己所积累的习惯经验都带过来了,但结果完全不是一回事。"照搬让我走向了失败,用惠普管理的形式,使我们看上去很美,但形似而神不似,造成我们的管理是错误的。"
 
   "学别人好的东西,怎么样学才能不死。你必须要知道人家的道理是什么。要分析他为什么要这么做。"智文广举了个例子,像对技术人员的考核与激励上,惠普要求销售人员在卖公司产品之前,技术支持工程师要给用户作介绍,写方案。卖后,技术支持工程师还要就安装对用户进行培训,出现问题要进行服务。这样,惠普就将技术工程师和销售人员捆在一起,让销售人员通过购买工程师时间的多少,来体现工程师的价值。
 
   "惠普的这套规则对惠普绝对有用,但我如果对里面的'购买时间'不明白其所以然,用起来可能很别扭,甚至可能走上岔道。"智文广说,"所以,我就跟惠普的顾问,或在惠普工作的朋友,作深入交流,探讨运用中的过程,特别是关键点及成因。原来这个'时间',不是工程师的上级安排的,而是销售人员买的。销售人员请工程师做一件事情,比如四个小时,就等于工程师卖了四个小时给销售部。这个时间,对销售人员来讲,是算费用的。所以,销售人员很现实,如果你的能力不强,我就不买你的时间。如果你一年没有多少时间,惠普裁员的话,第一个就是你。这无形之中逼着技术支持人员学习,激励他们进步。"
 
   另外,标杆学习中,关注某个环节或某个点,是没有错的。但是如果忽略了这个环节在大环境之中的特殊性,或者跟其他环节或流程的相关性,就可能会起到事与愿违的作用。所以,对标杆学习对象知识的吸收,企业的辨别与创新能力也很重要。
 
    迈瑞:向GE学习
 
  大概5年前,当GE公司进入中国医疗电子市场的时候,迈瑞在中国的主要竞争对手是飞利浦,然而仅仅3年时间过去,GE已经迅速打入市场,与迈瑞、菲利浦两家各自占到市场分额20%左右,形成三足鼎立之势。
 
   作为中国境内最大的医疗电子产品生产企业之一,迈瑞从1991年起就致力于高科技医疗电子产品的发展,先后推出了监护、检验、超声三大领域高性能价格比的产品。GE在中国的发展着实让迈瑞吃惊,要知道,迈瑞在产值做到第1个亿时用了整整5年功夫,从1个亿做到2个亿花了将近4年!"飞利浦在中国的发展很'温和',他们好像对市场短期的增长要求不是很高,但GE不同,他们的速度为什么这么快?这对我们非常有吸引力。"成明和,迈瑞生物医疗电子股份有限公司副总裁、市场总监感慨到,"迈瑞也处于快速发展阶段,但问题关键是你到底有多快,怎样去寻找参照物。另外,企业人员基数大了后先前成功的方法还管不管用,例如我们每年的市场份额增长50%,很想看看别人是怎么规划的。GE的经验对我们有借鉴作用。"
 
   3年来,GE起先在中国走高端产品路线,近两年通过并购行为已经逐渐扩展到做中低端市场,与此同时迈瑞也从中低端市场往高端走。成明和说,双方碰到的机会越来越多了。"我们本土公司由小做到大,对市场的细节把握很好。但我们缺少的是战略高度。以前迈瑞的战略基本上是蚕食,一块一块,而不是从上而下的,造成了我们只有局部经验没有整体经验。比如,GE进入中国前,对市场潜力的研究投入不是我们国内公司可以比的,他们已经对国内的医疗电子市场有很深刻的研究。这方面我们在借鉴。另外,在分销渠道方面,中国市场也有很多特点,也很复杂,GE的经验也证明分销的方式顾及了销售的各个层面,规范管理,GE的理念就是把营销作为一个标准化的流程来做,变营销为艺术,变艺术为科学,这也是我们学来的观念。
 
   表面上看,迈瑞向GE学习并不难。"我们学习的方法是各种各样的,比如聘请顾问公司、代理商,另外我们也有意识地收集这方面的资料,这个业内透明度还是比较大的,所以这方面的信息很容易得到。"但如何才能学到精髓,而非皮毛?迈瑞的原则是,第一,产品不能比GE差。第二,核心队伍不能比他差。第三,代理商也要和他差不多水平。"只有按照这样来贯彻,才能保证学到真东西。事实上GE也在研究我们为什么可以把中低端做得那么好。我们一点也不隐瞒。GE的网络没有我们大,迈瑞有27个办事处,我们的销售人员是他们的2倍,我们的人均销售额是他们的一半,但是如果GE像我们一样多人的话是撑不下去的。"
 
  一般来说,标杆学习有三种,一是学习与你根本没有关系的企业,二是学习你的上下游企业,三是学习你的竞争对手。学习跟自己没有关系的企业难度是最小的,但拿回来用时难度是最大的;从竞争对手那儿是最难学的。但是你拿过来后,只要适当的改造,就可以用,非常方便;而从上下游中学习,其难度及可用性介于前两者之间。
 
 
 
    博科:对标Oracle
 
  从操作层面上讲,以上下游企业为学习的标杆最易行得通。海信是这样,上海博科咨询有限公司也是这样。只是,在学习标杆的路上,博科多少走了点弯路。
 
   博科标杆学习的对象是ORACLE。因为在博科心目中,ORACLE在跟客户做实施和调研的时候,非常专业,非常细致,个中的技巧,博科很想拿到手。但很长一段时间,博科是在偷偷地学ORACLE,因为博科原来的定位是软件产品的开发和服务商。很显然,这个定位跟ORACLE是冲突的,ORACLE也是个软件产品的开发和服务商。
 
   "博科需要重审自己。"博科副总裁兼市场总监付勇还记忆忧新,"那时,我们在国内品牌的知名度和整个销量,跟用友和金蝶比较起来还有一段差距,但我们不甘居于这种地位。从这个角度讲,他们才是我们最大的竞争对手。而ORACLE则不是我们的竞争对手,我们可以把他当作合作伙伴。"
 
   就这样,为了避开与ORACLE的冲撞,并从ORACLE手中学到自己想要的东西,博科作了调整,将自己的定位改为信息化方案的提供商,为客户选择他们所需要的东西。
 
   "企业是个逐利的动物,让标杆企业真心教你,你能给他带来什么价值?"付勇一针见血,"现在这个商业社会,如果是商场上的敌人,别人会防备你。如果是商场上的朋友,别人肯定会帮助你。就像博科,我们要让ORACLE更多的帮我们,教我们,我们需要做到的是,让ORACLE通过博科得到更多。"
 
  在这种思想的牵引下,博科就有意识地去研究ORACLE,寻找跟ORACLE可以合作的地方,甚至去弥补一些ORACLE可能还不具备的能力。结果发现博科对于客户服务现成的短距离,特别是有服务的成本优势,都是ORACLE无法做到的。
 
   ORACLE的核心是在软件研发,服务是他的负担。比如,ORACLE提供的信息化,他的很多顾问,他不会去为中国的企业定制很多中国人喜欢看的报表,这种喜好他把握不够,不是说他不知道,有可能他也不屑于去把握,但这也是用户对产品满意度很重要的原因。这样,博科为ORACLE补齐它服务上的短板,再则,博科还为ORACLE面向中高端客户卖他们的软件,帮他们开发市场。这种利好自然让ORACLE心花怒放。
 
   当然,博科为ORACLE的客户做服务,也可以增加自己的利润,提高自己的市场占有率。"因为我跟ORACLE利益是一致的,如果他不教好我,他怎么样连同我一起去跟他的对手IBM跟SAP去竞争呢?"付勇直言。
 
   "像SAP与IBM也是博科的标杆,我们比较注意,也想从SAP这些竞争对手中学一些东西,但感觉比较难。因为我们跟他没有互补,他凭什么教我。他是我们的敌人,他怎么会教我,即使教也可能是半遮半掩的,甚至可能给我放烟雾弹,让我们越学越坏。"
 
   "但不要选择你的企业所面对的最敏感的或最复杂的议题,而是要选择你相对需要解决的问题。"付勇说,"像我们做软件的产品开发和服务商,产品开发我们肯定不是把ORACLE的产品开发这一块,想办法拿过来,因为我们怎么能拿得过来呢?拿不来。"
 
   ORACLE卖软件做实施的时候,是面向客户完全定制的。比如ORACLE作劳斯莱斯的一个项目,可能卖几千万,甚至几个亿。这个项目ORACLE可能派一百个顾问进去,从而可以做得非常细致。但如果博科不加辨别,全盘拿来,即使同是劳斯莱斯项目,但中国用户难以消费得起。如同一辆劳斯莱斯在中国也卖不到国外那么高的价钱一样。
 
   所以,博科就将向ORACLE所学的完全按照客户按需定制的模式,改为给80%的客户提供80%的通用功能,让用户按需订制的部分定为20%。因为中国的企业在管理上还不成熟,处于较为基础的阶段。而企业的管理越基础,通用的东西越多,博科把通用需求提炼出来。然后,把通用需求给到客户,让客户看其可用性。
 
   "如果客户自己还有个性需求,我就用ORACLE那所学的一套再把你的个性化定制出来 ,这样成本就降低很多了。"付勇说,"这种思路,我们是在ORACLE全球推广快速实施时,我们已做得很成功。"
 
   "寻找标杆,这个标杆应是市场机制建立起来的,而不是通过行政手段来树立标杆的。"中国政法大学商学院常务副院长孙选中教授指出,"但不容忽视的是,你应对你的组织进行彻底、全面的认识,从而认真挑选你想要学习的,也即符合你需要的标杆主题。盲目地开展标杆学习活动是任何企业都应加以避免的行为。"
 
  企业的发展没有一个永恒不变的模式,需要不断否定自我,寻求创新。因为随着市场和企业本身的发展,企业过去确定的一个标准,或过去可能正在学习的一个标杆,到一定时候,肯定会被超越。
 
   某种意义上,标杆学习的发起人美国施乐公司不断的成功,正是他不休止地超越标杆的结果。因为施乐在运用标杆学习的前期,在技术没有出现问题的情况下,却被日本的复印机打得落花流水。施乐就去找寻对手成功的原因,看人家是怎么做的,边学边改,弥补差距。就这样,施乐不断地被推向顶峰。
 
   但新的标杆规则的确定,不一定把以前的废止。"新的标杆的出现,其'新'就'新'在以前的标杆规则解决不了的问题,新的标杆规则里面也能解决,以前解决很好的问题,新的标杆规则也能解决,这才有新的价值。"孙选中说。
 
   "但不论怎么样,决定企业成败的关键,取决于企业的学习能力、速度及意愿。所以,企业的标杆学习运动不会终止,而是循环反复的"。体验到标杆学习价值的付勇也在思考,准备在其他一些涉及到博科绩效改善或提升的关键点上,寻找新的标杆学习对象。
他们为什么不进行标杆学习?
 
    中国有句话曾经很流行,"榜样的力量是无穷的"。运用到现代管理理念中就是标杆学习。然而为什么还有部分企业仍在"走自己的路",为什么他们没有标杆学习?
 
  1. 学不到。从目前国内企业实际情况看,在管理、营销、人力资源、资金等方面与跨国公司比较差距过大。虽然他们有悠久的历史,是很好的学习指标,但是多数年轻的中国企业学不到,就好比一个少年想要学习一个成熟稳重的壮实男人是学不像的。
  2. 没有学习目标。一些国内特殊行业,由于在国际上很难找到同类经营业务的竞争企业而只得走自己的路。
  3. 目标不清晰。从实际情况来看,很多中国企业在选择标杆企业时,如果学习中国的企业就选海尔、联想,如果学习国外的企业就选择GE、IBM。然而实际学到的东西又不符合企业的实际情况,最后的结果往往是四不像,行不通。
  4. 不清楚自己到底要学什么。很多企业一看别人打出旗号要进行标杆学习,于是便盲目跟进,而不是先摸清自己的实力和问题,再有针对性的选择学习目标。
 
   事实上,三星的SDI曾遇到过跟海信一样的困扰,但通过经营革新,即推行TPI/TPM,强调务必严格考核、精细量化管理之后,就走过来了。最明显的典型是,三星在中国的显像管生产厂--深圳三星SDI因为推行TPI/TPM,具备了扎实的基础管理,2001年获得了11%的纯利润,成为当时全行业里世界上最好的公司。如今在显像管的生产方面,三星超过了索尼,现在是世界第一。 
 
   用推行TPI/TPM经营革新方式,三星SDI做上去了。这让海信佩服,更让海信振奋的是:同样都是制造业,海信以三星SDI为标杆学习对象,用三星这位过来人的经验,为海信治痛,或许有一天海信像三星一样,在全世界范围内做大、做强。

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