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争锋“向对手学习”

争锋“向对手学习”

作者:
孙选中
来源:
《经理人》
2017/12/17 19:14
  向谁学,学什么,如何学的求解,是最让企业头痛不已的三大棘手难题。《经理人》上一期(即9月号)独家企划向对手学习的一组文章,从标杆学习这个管理新命题出发,上至高层的战略决策,下至中层的执行实践,分别呈现了不同的声音和故事。
 
  但事情并没有到此结束。在做完那组文章后,我们把同样的三个问题,抛给了一些经理人和专家,他们的解答很值得思索!
 
  经理人:要不要向对手学?
 
  标杆企业应该是包括竞争对手在内的,因为是个旗帜嘛!人家成熟的或成型的一些东西,是多年运行的一些经验。所以,学习别人,实际上也是节约自己的时间,因为别人已走过这条路了。 广州怡德信息技术有限公司总经理区志波深有感触,因为他曾经爱走极端。
 
  过去我太追求技术的先进性,所以在产品研发上,偏重于学习尖端企业的技术。结果太冒进了,客户用不上,根本不买我的单。相反,我做手机的一个朋友,他先前是我的一个同事。尽管他的手机功能并不前为,但他的终端销售做得很到位,相应的配套人员培训也做得很扎实。就这样,他的手机现在营销得非常好。这让我收获很大,因为我知道自己的企业向谁学和学习什么,要根据自己的业务需求来定。
 
  以对手为标杆,向对手学习,事半功倍。一位不愿透露姓名的周先生说,我们是做高科技医药产品的,但在产品销售方面差强人意。相反,我们的对手深圳科新的干扰素,通过低价打包,在行业中是做得最好的。我们向它学习,也做起了低价打包,目前已初见成效。
 
  向同行特别是你的对手学习,成功可能性比较少。人家的技术是保密的,你无法通过正规渠道拿到你想要的技术。奥林巴斯(北京)科技有限公司制造部部长王立艳看法不同:我们不一定要学习标杆对象的成功经验,失败的经历更是我们应该加以关注的领域。打个比方,如果A公司出现某些面临低效率的业务部门或工厂,A的CEO可能从未体验过这样的抉择,也不知道工厂关闭的危害。此时,A就可以从其他碰到过类似问题的公司身上得到非常宝贵的经验,避免犯同样的错误。
 
   下面的答案有点特别,更需要我们头脑保持高度清醒:
 
   1. 我们企业挺牛的,有的是优秀的人,能赚钱,学习别人没有用!何况企业特点不一样,发展水平不一样,状态又不一样,向别人学习,意味着你永远跟在别人后面,这样你打不赢的,只有靠自己。
 
   2. 我们企业是以三星为标杆的,他们企业比我们做得好是明摆着的现实。但因为并不是三星每个方面做得比我们好,我们的一些员工就否定他们全部的东西。这是因为没有危机感。而且这种危机感的缺乏是从上到下的一种缺乏。特别是当我们正处于一个稳定的高速发展时期时,我们更不知自己跟先进企业的差距有多大。这极大妨碍了我们标杆学习的进程。
 
   3. 向标杆学习是需要条件的,就是双方都要有某种需要的满足,这是学习的前提。但你在学的过程中,去关注某个环节,某个点,是没有错的。问题是,如果忽略了这个环节在大环境之中的特殊性,或者跟其他环节或流程的相关性,就可能会起到事与愿违的作用。
 
   4. 学习是很重要的,但学回来之后,是需要对你的组织革新的。企业目前的体制对企业变革的条件具备么?
 
   专家:如何学?
 
   企业的发展肯定要向先进学习,向好的企业学习,这有助于将人家的优势拿来,把自己的短板加长。
 
   邯钢的力量
 
   标杆企业的成功,可能有他行业的特点,可能有他企业特定资源的特点,可能有它历史的特点。所以,这就存在一个问题,向标杆企业学什么。
 
   从内部讲,不容忽视的是,你应对你的组织进行彻底、全面的认识,从而认真挑选你想要学习的,也即符合你需要的标杆主题。盲目地开展标杆学习活动是任何企业都应加以避免的行为。 
 
   解决盲目问题,你可以从你的员工、上下游伙伴、顾客,甚至你的竞争对手那里了解你企业的产品、服务或流程需要的某些改进,这正是标杆学习的方向。接着你一项项对比,逐一评估你需要学习的特定需求,或改进的机会。
 
   从外部讲,标杆企业的体制、流程和价值链等是可见的。也就是说,标杆企业制定出来的这一套正式的管理规则,比如它的管理方式,甚至它的条例,我们能看到的,都可以把它移植过来。但它不一定能在你的企业发挥作用。
 
   过去一段时间,邯钢的力量曾一度成为中国企业竞相学习的榜样。其实,适合邯钢竞争的管理方式是市场倒算。这种方式实际上是以市场上最有竞争力的钢的产品价格定价的。即邯钢先把自己不同型号的钢材产品,在市场上确定一个什么样的竞争价格,自己先定下来。
 
   也就是说,邯钢钢材出厂就是这个价。然后,根据这个价格,倒过来一个环节一个环节地确定它的成本,最后算到每一个个人,这相当于把每一个人的成本都给卡死了。这样,每个员工只能按这种成本来做,才能达到邯钢的市场需要。
 
   办企业应这么办,即由市场确定你生产什么?怎么生产?竞争价格如何定?但国内很多企业界把市场倒算这个东西简单地搬过来,移植到自己的企业里面,结果没有用。
 
   康柏的失败
 
   事实上,一个企业能真正发展,除了正式的规则之外,还有很多潜在的、非正式的东西作基石,这种非正式的东西是标杆企业在发展过程中积淀下来的,包括大家认同的一种习惯,一种共同的价值理念、价值形态、价值选择,或者大家接受的一种行为规范。这种行为规范未必是成文的东西,但是大家都共同接受了的。
 
   所以,从这个角度讲,我们的企业在学习的时候,不能仅停留在标杆企业的表层和形式上,更要看到支撑它发展的更有价值的一些潜在的东西。如果看不到这些,企业学习的心血白搭了不说。更可怕的是,学习不到位,会给企业带来灾难性的后果。康柏学戴尔就是典型。
 
   康柏最早是做经销商、代理商的销售,后来因戴尔直销的成功,促使他放弃了经销渠道,学起了戴尔。结果,一方面,把经销商、中间商给得罪了,理由是以前人家销售挺好,你一进入直销,这些代理商的利益受到冲击,结果康柏的中间商就跟康柏分手了。另一方面,虽然康柏也像戴尔一样,在自家做了一个网络平台,做起了网络营销。但做起来不伦不类,导致竞争优势进一步丧失。
 
   确实,给人表面上的感觉,戴尔直销很成功是他设定的网络平台在起作用。实际上,戴尔直销的成功,是一系列的流程,如生产流程、价值链流程等每个环节紧密结合的效果。
 
   邯钢的成功也是一样,关键是它敢落实的精神。邯钢就明确地规定了你这个环节,规定了你的成本,在你这个环节,在你生产过程中,如果你超支,你就得承担,就要从你工资里面扣,如果你节省了,就有奖励。但很多学习邯钢的企业,落实到每个人的时候,因涉及利益问题,由于种种关系的牵连,不好拉下脸来算到每个人的头上。
 
   8项注意
 
   目前,国内企业是比较浮躁的,比较看眼前的。这跟我们市场及我们的企业所处发展阶段相关。这个时候,我们的企业最容易去学习其他标杆企业简单量化的东西。其实,人家量化的东西的取得,也是因为人家有深厚的一种积累,是综合因素形成了它的标杆体系。
 
   所以,我们向标杆学习是要综合的学,学它的一套精神、一些先进思想和战略思路。同时,聪明的经理人也要知道:虚心向标杆学习可以使自己获益匪浅,即使标杆企业跟自己企业所在领域毫不相干,一样有可能激发自己创新的灵感。
 
   下面几点也需要向标杆学习的企业注意:
 
   1. 想办法取得最高首脑的支持,因为他的决心最重要;
   2. 跟你的顾问作深入对话与交流;
   3. 选择有变革和进取心的人组建标杆学习团队;
   4. 结合自己的特点,开展一些活动,营造有助于标杆学习运动的氛围;
   5. 把经营革新作为考核的指标,与奖惩、晋升挂钩;
   6. 增加员工知识与提升对业务的认识;
   7. 提升员工技能与利用新学习方式的能力;
   8. 为员工创造把自己的所学应用在职业范畴上的机会。
 
   注: 孙选中先生为中国政法大学商学院常务副院长、教授

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