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组织学习中种子之角色与功能

组织学习中种子之角色与功能

作者:
王汉源
来源:
台湾公务人力发展中心
2017/12/17 19:14

 

前言

   中国有句谚语:「三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮」,意即集合众人之智能一定优于单一英才,然而也有很多例子却显示当只有一个中国人的时候,智慧往往是很高的,但若集合多个中国人在一起,却见其智慧呈现疲窘情况。为什么多数成员的智商在120以上的团队,其整体智商却只有62呢?(彼得·圣吉著,郭进隆译,民85)这是个非常值得加以探讨的问题。在现代的社会中,如何提高我们组织的团体智商,克服团队思考的障碍,使组织更具竞争能力呢?唯有让组织成为有学习能力的团队,才能挑战组织固有信念(beliefs)、假设(assumptions)或心智模式(mental models),也才能使组织有能力去面对变迁社会的需求。

 学习是组织永续发展的基础

   亚当斯(Henry Adams)曾言「年轻的时候,究竟懂多少并不重要。只要懂得如何学习,就会有足够的知识」。很多深具远见的企业家已预言在下个世纪来临时,组织是否能永续经营,是否有竞争力,其关键因素即在于组织成员的学习能力,亦即为经由学习,增进组织成员之能力是面对环境变迁的不二途径(O’Brien,1997)。美国国家研究委员会的报告显示:半数劳工的现有技能在三至五年后就会变得一无所用;而且新知识大约每七年就会增加一倍,人类正面临着知识快速爆发的时代(O’Brien,1997)。所以,仅赖学校教育所学,要能应付变迁社会的需求是不够的。在生涯发展中,人人均必须力行「终身学习」(Lifelong Learning),配合组织发展,不断学习(林清江,民86)。另方面,组织与企业也应有「从学习中创造利润」的观念。全球知名企业之一的摩托罗拉公司即有一成功例子,根据报告,该公司每花一美元在训练上,就可以连续三年,每年提升三十美元的生产力(周旭华译,民85)。所以为员工开发潜能、充实知能、提升水准,对组织企业的永续发展是很重要的。 
 
 组织竞争优势在于组织不断有效学习

   据研究和经验指出,一个组织之竞争优势(Competitive Advantage)植基于下列四个要素: 

  •  共识与了解(Common understanding)的建立:成员对组织目标和轻重先后的理解和共知。
  • 全力投入(Commitment)的程度:成员对组织的认同和承诺影响组织的凝聚力,而其投入之程度全视成员对工作意义的认识。
  • 明晰的期望(Clear expectation)水准:个体与团队的表现要有一定的预期标准,如此才能产生成就动机。
  • 优异的能力(Capability)表现:成员必须经由不断的学习和回馈的激励,增进解决问题和创新的能力。

   以上四个要素总括来说都须透过组织学习(Organizational Learning),也才能充实成员与组织的内涵,增进适应变革的能力。学习是一项求知、厘清观念、与解决问题的过程,透过学习可以使组织活化,展现生命力(王汉源,民86)。
 
 种子是组织学习的关键动力
 
   种子可以激发组织进步和目标的达成,所谓「辛勤的播种,必有丰盈的收获」,这是句千古不易的道理,为了推展新观念,带动新变革或形塑新目标,往往都会遴选热忱有劲,乐于与人为伍的干部做为核心种子,借重其特质和意志,推广并实践政策以落实计划;企业界不断推出「种子训练」即是,而政府部门为有效推展行政,也不乏类此活动者,譬如为推动「亚太营运中心」即有种籽营训练;为力求「行政革新」而有「工作简化种子营」;为因应终身学习社会之来临而有「学习型组织种子班」之开设。此无非在于利用种子之萌芽、成长的精神,使政府施政普遍而有效。 
 
 厘清种子在组织中的角色

   培训种子,在于为组织吸纳核心人才和树立典范,经由种子之推动、发展,政府组织中重要政策和方案得藉以推展、增强,观念得以传导,而种子在为组织建立较佳的工作职场(a better place to work)中,对于工作伙伴而言,他不但是一位优秀的协调者(good coordinator)、是一位教练(coach),更是一位可信赖的顾问(menter),其权力不是来自于法定职位的赋予,最主要的是组织中对其以身作则的敬重及优异的专业素养和经验(Haasen, 1997)的重视。种子之角色究竟为何?兹简要分述于下:  

  • 使命的引度者(Ferryman):种子是一项传承工作,必须将组织的使命(Mission)、有益的经验和新理念引渡同伴到达预期的目的地。
  • 主动的头领角色(Figurehead):种子须身先士卒、以身作则,让其它伙伴有所追随,有时更需担负指导和协调任务。
  • 讯息的传播者(Disseminator):担负情报与信息的传达,理念和方法的教导(余朝权,民82)。
  • 愿景(Visions)的设计师:愿景是大家共同的希望,是应该且可能达到的境地,种子要能洞烛未来,体认共同的愿力,才能为组织建构并描绘共享的愿景。
  • 解惑的教练(Coach):以爱心与耐心引导同伴共同学习,相互切磋,并且学习如何学习。
  • 理想的倡行者(Promoter)和激励者:种子要能对理想赋予实践的勇气,能主动参与组织的正向变革,热心投入组织的进步。

种子的传承与创新历程

  种子的角色如前所述,在于推己及人,激发团队共为组织之理想目标而奋斗,汇志成河,终至开花结果。其诱发力之展现须能敏锐洞烛人群与组织的脉动,适切因应情境条件,经由缜密计划、妥适执行,才能发挥其功能。据研究显示,组织成员之成就动机,已非局限于外在诱因或有形无形的酬劳,最主要的还是在于心灵深处之价值及意义。简而言之,下列三项因素很是主要的关键(Haasen 1997):

  • 第一:工作上充份的自主性(full autonomy),即对任务的高度融入和认同,专业和经验的尊重,开放的沟通,信任以及互敬。
  • 第二:学习(Learning);成员有其个别的的自我生活方式,也有个人的未来发展趋势,所以依其个别潜能做自导式(self-directed)学习,较易符合组织成员的成就动机。
  • 第三:团队协作(teamwork);大多数人在小团队中工作比较快乐,也较有士气,团队中有领导者也有伴随者,他们了解同伙能预估团体的长短处,较能面对挑战而成功。组织学习的建立是由小群体开始,然后逐渐扩至组织整体。

 学习型的组织需要的是一种新的领导能力,这即是种子,他要能改变其追随者对工作的价值观与重要感。种子在团队中经由催化激发的过程,使组织之整体效能远大于个别之努力所得。所以,种子负有传承与创新的功能,在种子带动组织成长学习的过程中,有其循序渐进之步骤,此步骤约可分成下列五个阶段叙述(Swneey, 1998):
 
   第一阶段是对情境了解与融入(Inform and involve):一般而言,明确畅通的讯息有利于激发士气,能投入就易于增进组织认同感和奉献心。身为种子,首先就应了解组织环境和团体成员的想法,协同大家去分享共同的心得。组织要一起学习,可先由少数人组成核心小团队做起,然后扩大参与人数,以学习重点,引导努力方面,鼓励沟通,增加协调合作,通常此类团体的互动以不超过十五人为较佳的组合,身为种子要担负领导的角色。

   第二阶段要评估组织气氛(Assess Organizational Climate):一个机关之文化特质深深影响该组织之效能,而组织气氛又是文化的影响因素,在明朗、活泼、积极的组织气氛中,不但任务易于达成,种子更易表现活力和影响力,而组织气氛如何评量呢?

   下列三项重要决定因素可供参考:

  •  哪些指标可用来评估?
  •  从组织内那些人员可获得讯息。
  •  何时进行评估。
     
    身为种子若能体察周遭内的组织气氛,便能因势利导,带动时潮,引领共同学习、共同改变。

   第三阶段要设定工作目标(Set improvement goals):必需考虑种子要执行之具体任务为何?其工作需求与评估应明确可行。

   第四阶段是制定行动计划( Develop an action plan):当共识已建立,而目标也已明确时,则应发展一套可行之行动计划,计划中应条列出:如何(How)达成组织学习目标,何人(Who),须在何时(When),做怎样的学习(What),此计划应经组织内人员共知共享。

   第五阶段便是执行、追踪、回馈与评鉴(implementation, monitoring-feedback, and evaluation):种子在组织中要发挥功能,时效的掌握很重要,一项计划要能落实,必须是具体可行的,而且要获得组织内部的充分支持。计划一旦付诸执行,便须全力以赴,利用回馈系统,适时检讨、调整方法,才能激励组织成员学习意愿和贯彻工作目标的意志。种子为员工开发潜能、充实知能、提升水准,对组织企业的永续发展是很重要的。
 
 结束语

   组织学习是一种不断再学习与转田化的过程,也是一种持续性、策略性运用的过程。其学习的起始点在成员个人、工作团队、整体组织,并与工作结合以达成组织目标。而种子在组织转化过程中扮演着重要的角色和功能,一粒有效能的种子,经由其对组织的认知和投入,运用适当的方法和过程,终能带领并协助团队达成组织的愿景。

参考书目
郭进隆译,彼得.圣吉着(民八五)。第五项修练–学习型组织的艺术与实务。台北:天下文化出版公司 
周旭华译(民八五)。企业推手–从组织中创造利润。台北:天下文化出版公司 
余朝权(民八二)。人性管理。台北:长程出版社。 
林清江(民八六)。评一九九六欧洲终身学习年白皮书。成人教育双月刊,第三七期。P2-8。
王汉源(民八六)。组织学习与种子效应。游于艺–公务人力发展中心报导。第三期。 
Hassen A and Shea G.F., (1997). A Better place to work, a new sense of motivation leading to high productivity, AMA Membership publications Division, New York, USA.  
O’Brien M. (1997). Profit From Experience: The Individual’s role in the learning organization, New York: American Monagement Association, Unpublished.  
Swneeney, J, (1998). Tips for improving school climate. American Association of Schoole Administrators. Arligton. Viginia.

注:作者系美国爱荷华州立大学教育行政博士,现任台湾公务人力发展中心主任。本文原载于台湾公务人力发展中心“新知系列专题演讲汇编(第一辑)”。版权所有,未经许可,禁止转载或引用。

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