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中国企业要学会“系统思考”

中国企业要学会“系统思考”

作者:
佚名
来源:
IT168
2013/07/14 00:00
   狼来了……
 
    2008年底那场提前到来的民工返乡潮,宣告了金融危机的影响正式登陆中国。
 
    广东沿海的大部分加工厂,依赖大量的OEM海外订单而生,缺乏属于自己的核心竞争力。当主要进口国被经济危机的严寒冻得瑟瑟发抖之后的几个月,被毫无幸免的波及,成为国内企业第一批倒下的牺牲者。
 
    经济危机的到来,让一直被经济繁荣所掩盖的管理问题,加速暴露出来。随着一张张订单被取消,一条条产线被停工,曾经繁忙喧嚣的代工厂里一派冷清,曾经依靠大批廉价劳动力而创造竞争优势的OEM厂商,为了赶在严冬到来之前抛掉“包袱”,开始大量裁减工人。
 
    许多在产线上工作了几年的熟练工人被辞退,被迫离开生活了几年的城市,在比往年的返乡探亲高峰期提前几个月的时间里,忧心忡忡的踏上返乡的列车。于是,便出现了文章开头提到的那场“返乡潮”。
 
    危机带给企业前所未有的压力,在许多企业看来,订单锐减、开工不足造成了大量工人无事可做,而在劳动部门的监管下,企业又不得不承担这部分工人的最低保障工资,于是,在经济紧缩的预期下,在短期内入不敷出的压力下,裁掉这部分“闲置”的工人,成了企业首选的压缩成本最佳方案。
 
    然而,计划永远赶不上变化。预期中的寒冬虽如期而至,却并没有想象中那般冷酷和漫长,部分行业甚至因为政府出台的刺激计划和扶持政策而意外的繁荣起来。比如在家电下乡政策的带动下,许多电器制造企业的生产甚至已经排到了半年后,这绝对出乎许多专业人士的意料,却真实的发生了。
 
    于是,在春节前大批的“返乡潮”之后,制造基地上又出现了“民工荒”。许多工厂为了保证按期开工,甚至直接到火车站去“抢”人,尤其是有经验的熟练工人,更是工厂争抢的“香饽饽”。即便是毫无经验的新手,在那样的情况下,也都轻松的找到了自己的第一份工。
 
    原本,大量裁撤工人本是为了尽量缩减开支以应对危机,结果却被意外到来的生产热潮打了个措手不及。许多企业刚刚因为裁员省俭下来的一点点资金,转眼间便在新一轮的招聘和培训当中,大笔的花了出去,甚至还倒贴了不少。
 
    如此一前一后的对比,一冷一热的反差,成为了本轮经济危机中的独特现象,也令许多盲目裁员而又大批招人的工厂苦不堪言。少数企业在裁员风潮中表现出来的冷酷和不近人情,尤其令人心寒,也给企业形象造成了无可挽回的负面影响。
 
    真是应了那句玩笑,“出来混,早晚得还!”
 
    “系统思考”的缺位
 
    许多企业遇到的管理问题,都是因为缺乏整体思考的眼光,对短期利益的追求,急功近利的决策,致使企业失去了长久发展的机会,为了眼前的一点蝇头小利,而丧失了基业常青的根本。
 
    彼得·圣吉在《第五项修炼》中最为推崇的一项修炼,便是对“系统思考”的修炼。他提倡用整体的眼光看问题,而不是只看到问题的现象,只考虑问题的局部,而是要看到问题所在的整个系统,统合跨越所有领域的知识,去探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量,寻找真正的杠杆解。
 
    企业之所以会短视,根本原因是缺乏“系统思考”的修炼,不能从长远的、战略的眼光看待企业目前存在的问题,不能从全局的角度来考虑企业面临的选择,从而做出“捡了芝麻丢了西瓜”的不当决策。
 
    在营业收入锐减的情况下,为了使当季的财报不至于太难看,企业管理者选择了大批裁撤工人来压缩开支,而不去考虑形势缓和后的生产恢复,因为,那已经是下一个年度、或者很可能是下一个继任者该操心的事了。
 
    正是在缺乏全局考量和连贯思维的情形下,企业才会仅仅为了少付给工人几个月的工资,不顾后果的裁员,然后又在生产回暖之后,不计代价的重新招聘和培训工人,同时还要承担因为工人技术不熟练而造成的次品率上升等隐藏成本。
 
    此类情况并非只在经济危机中出现,也不是制造业独有,许多行业同样存在正常的业务低潮期,每到这样的时刻,总会有部分企业出于节约成本的考虑而解聘员工,等业务的高峰期到来是,再重新招聘新人。
 
    如果企业能把人员更替的数量控制在一个合理的范围内、优胜劣汰,如此倒也无可厚非,完全可以当作是正常的新老更替。但如果裁撤的人员数量过多,甚至动摇了根本的企业竞争力,影响核心员工的稳定性,那就不是简单的压缩成本的问题,而是变成了影响企业发展的战略性问题。
 
    这种时候,企业不能再“两耳不闻窗外事,一心只管降成本”,不但要关注内部管理,更要把企业的发展放到更大的经济环境中,从更宏观的角度来考虑问题,要看到波谷之后的波峰,以有限的代价为今后的发展积蓄力量。
 
    系统基模和学习智障
 
    同样是应对危机,为什么有的企业从容应对,有的企业却手忙脚乱?为什么有的企业保存了胜利,有的企业却大伤元气?为什么有的企业后劲十足,有的企业却发展乏力?“系统思考”的缺位,不能不说是造成如此困局的罪魁之一。
 
    在彼得·圣吉看来,越容易找到的解决方法,越不是真正有效的杠杆解,这一点在前面的案例中已经得到了证实。看似简单的问题,放在不同的环境、采取不同的手段、运用不同的方法,得到的效果也会大有不同。
 
    许多看上去显而易见的做法,其实只是治标不治本,并且还会影响对真正的解决之道的探索,贻误战机。在《第五项修炼》中提到了几个常见的系统基模和学习智障,用以揭示复杂现象背后的单纯之美,正好帮助我们寻求上述现象的根源。
 
 
 
   “局限思考”的障碍
 
    彼得·圣吉提出的第一个组织的学习障碍即是局限思考。他认为,当组织中的人只专注于自身的职务之上,他们便不会对职务之外的任何结果有责任感。遇到问题时也只看得到与自己有关的部分,只从自己的利益出发采取措施,对此举可能对整个组织造成的影响毫不关心。而且,就算他们对结果感到失望,也察觉不出何以如此。
 
    文中提到的盲目裁员的现象,便是“局限思考”的具体表现。管理者只看到了危机带给企业的压力,而忽略了危机之后可能的发展机会。又因为管理者往往面临着业绩考核的压力,故而在决策时往往只考虑了当期的业绩指标,而忽略了长远发展的考量。
 
    因为“局限思考”的影响,管理者在作出裁员决定的时候,考虑的更多的是如何向董事会交代,以及如何在营收提升无望的情况下完成年初的目标,拿到承诺的奖金,却没有考虑在低迷时期裁剪熟练工人或是核心员工,固然能够节省一定开支,但是这些节省下来的资金与失去这些员工后给企业造成的潜在损失相比,简直微不足道。
 
    看似单纯的一个决定,其实恰恰体现了管理者“局限思考”的学习障碍,并且具有普遍性。危机到来时裁员,形势回暖时招聘,看起来没错的决定却给企业造成了不可挽回的损失——在开工不足的时候缩编所节约的工资有限,在供不应求的时候扩招带来的培训和合格率下降的成本,则远远超出了当初节约的工资成本。
 
    两件分开看都正确的事,放到一起却引发了冲突,其原因就是管理者陷入了“局限思考”的陷阱,只考虑自己的管理需要而忽略了长远的发展,这是典型的“只见树木不见森林”的思想在作怪。
 
    “时间滞延”的影响
 
    时间滞延是指一个变数对另一变数的影响,需要一段时间才看得出来。未被察觉的时间滞延会引起不稳定与运作失调,特别是滞延的时间很长的时候;未经思考的积极行动常产生相反的结果,它会产生不稳定与振荡,使你无法很快趋近目标。
 
    在危机前裁撤闲置的工人和不再需要的部门,所节省下来的成本可以迅速体现在财务报表上,成为管理者的“业绩”。而它对企业重新启动生产所造成的成本损失、机会损失,则需要经过几个月甚至更长的时间才能体现出来。
 
    因此,尽管企业在裁员之前也进行了风险评估和法律咨询,并且也对企业未来的发展做了预测,但由于没有充分意识到即将到来的经济复苏,以及失去熟练工人所带来的潜在负面影响,才造成了许多不必要的资源浪费和管理混乱。
 
    正是这种“时间滞延”的现象增加了预见问题的难度,引起了激进的纠正措施和矫枉过正的结果偏差。决策的负面影响存在的时间滞延的现象使问题变得复杂,而且很难提前预知,直到几个月之后生产重新有了起色,产线上的工人严重不足时,人员不足的问题才暴露出来,这就是时间滞延的典型体现。
 
    通常这类问题在爆发时,往往因为缺乏预案和估计不足而显得十分紧急,以致于管理者在寻求补救方案时,往往为了迅速见效而选择一些立竿见影、不计成本的做法,虽然这样做可以暂时平息冲突,但只要引发问题的根源没有消除,企业就必须面临火山随时可能爆发的风险。
 
 “舍本逐末”的做法
 
    舍本逐末是指使用一项头痛医头的治标方式来处理问题,在短期内产生看起来正面而立即的效果。但是这种暂时消除症状的方式使用愈多,治本措施的使用就会愈少,一段时间之后,就会忘记对“根本解”的寻找,而导致对“症状解”的更大依赖。
 
    管理者为了压缩成本和短期见效,在没有充分估计未来形势和裁员风险的情况下,匆忙辞退工人,不但容易引起被裁工人的不满,也会影响没有被裁的工人的稳定性,在企业内部形成一种恐慌的气氛,使仍然在岗的工人也人心惶惶,生产效率和质量双双下降。
 
    然而,由于裁员是短期内最行之有效的改善财报的手段之一,也是最容易找到的解决问题的途径,因此在危机到来之时,选择这个办法的企业并不在少数,也因此造成了当时规模空前的“民工返乡潮”。
 
    但是结果呢?当经济复苏的信号响起的时候,缺乏长远考虑的企业面临着无人可用的尴尬局面,不得不以更高的代价重新招聘工人,同时还要承受更多的培训和时间成本,重新培养熟练工人。当初冒着被骂的风险节省下来的一点钱,在一切陷入混乱之后,又成倍的赔了进去,得不偿失。
 
    “根本解”往往难以寻找,或者难以很快见效,所以在实际当中往往是“症状解”更受欢迎。但是,症状解毕竟不是根本解,无法从根本上解决问题,舍本逐末的做法带来的,只能是更大的成本流失。
 
 
 
    寻找“根本解”
 
    为了不被“症状解”所迷惑,寻求正确的管理模式,我们应当针对上述导致缺乏系统思考的原因,分别采取措施,学习利用“系统思考”的方法解决问题。
 
    对策一,破解“局限思考”的谜局
 
    已是既成事实的“局限思考”,我们无力改变,但往后的决策必须在全局把握、整体考量的前提下进行,不能再重复以前的老路。
 
    首先,充分考虑外部环境的变化。企业的发展是与环境息息相关的,离开了外部环境来讨论决策,只能是“瞎子摸象”各执一词,对企业的发展有害无利。
 
    系统思考提倡的是把问题放到整个系统中去考虑,而不能仅从个人的、局部的角度和立场出发,只考虑片面的局部利益,做出只对局部有利的决定。管理者必须把企业放到外部的大环境中,从经济走势和政策等方面充分收集信息,利用科学的方法作出决定。
 
    其次,深刻认识内部管理的局限。管理者作为企业决策的制定者,必须对内部情况有全面而清醒的认识。
 
    只有在把握各业务部门之间的业务衔接和走向,充分估计了外部因素的影响,正确认识企业内部的现状,平衡各方的利益分配,站在企业全局的高度把握决策的制定,才能作出对企业最有利的决策。
 
    再次,不断提高劳动力管理的层次。工人同样需要管理者的尊重和理解。一般来讲,在知识型企业中对人员的管理水平和重视程度较高,而在劳动密集型企业中的管理则比较粗放。
 
    但是,劳动力不是简单的工具和机器,他们首先是社会的人,然后才是企业生产经营活动中的劳动者。只有不断提高劳动力的管理水平,充分认识并尊重劳动者的需求,认识到劳动力资源作为生产资料的特殊性,才能避免在决策过程中做出片面的决定。
 
    最后,全盘考量未来发展的需要。管理者承担的并不只是财务目标和当期业绩,还应当为企业的长远发展负责,这才是一个成熟的、负责任的职业管理者。
 
    只有秉承全局考量、既见树木又见森林的做法,才能在保证长远发展的前提下,做出对企业发展最有利的决定。从而避免“局限思考”的短视做法,真正从有利于企业的角度,制定下一步的发展战略。
 
    对策二,舍弃“急功近利”的心智模式
 
    “吞两颗阿司匹林,然后耐心地等。”我们都知道如果头痛需要服用阿司匹林,你不会每五分钟吃一颗阿司匹林,直到头痛消失为止,你会耐心地等候阿司匹林产生药效,因为你知道阿司匹林要迟延一段时间以后才产生作用。
 
    如今的竞争环境越来越复杂,做出正确的决策所需要掌握的信息和技能,越来越苛刻,尤其是那些影响到企业未来发展的重要决策,完全指靠某个卓越的管理者依靠自己的力量保证其正确性,越来越困难。
 
    任何决策有会时间上的延迟情况,只是有些容易识别,有些则难以察觉。所以,在作出一个决策,尤其是涉及到企业未来发展、关系到工人切身利益的决策之前,管理者应该充分考虑到企业的现状和方案的可行性,并在企业内部充分展开讨论,对决策执行后可能遇到的问题和存在的风险进行详细评估,同时制定应对措施。
 
    因此,在遇到这类关键决策时,放弃“急功近利”的行事方法,谨慎推进,小范围试点,加强风险管理,才是比较明智的做法。而在决策前集思广益,也是避免由于考虑不周导致潜在风险、由于时间滞延导致管理混乱、由于盲目推进导致影响面过大等弊端的行之有效的做法。
 
   对策三,屏除短期对策,寻找“根本解”
 
    最容易找到的解决方法,往往不会是最有效的解。在彼得?圣吉的理论中,只有找出有效的杠杆解,才能真正解决问题,尽管那可能意味着花费更多的时间、承受更多的压力,但如果屈从于容易见效的短期对策,长期而言,会产生愈来愈严重的后遗症,使问题更加恶化。
 
    妥协于方便获取和短期效益的诱惑,放弃寻找长期有效的“根本解”,是现实中放弃寻求“根本解”,屈从于“短期解”的常见案例。表面上看是管理者在危机和绩效考核的压力下,不得不采取了舍本逐末的方式(大幅裁员)来解决问题,实质上,是由于企业内部缺乏一个清晰明确的共同愿景,因而导致在压力下轻易放弃寻求 “根本解”。
 
    这个问题依靠管理者的一己之力是很难解决的,只有当所有部门都专注于同一个长期的、共同的目标,并为此不懈努力,才能够不被短期利益所惑,在出现危机的时候,坚持采取长期有效的解决方案——尽管它可能无法短期见效,尽管它可能损害某个部门的短期利益,但它却是惟一能够持久见效的“根本解”。
 
    因此,若要摆脱“症状解”和“短期解”的影响,企业必须在建立共同愿景和寻求长远发展上有所共识,这需要从领导到员工,从后勤部门到业务部门,从企业所有者到企业管理者的共同努力。
 
    对管理模式的思考
 
    危机的到来令人警醒,尤其是被华尔街波及的中国企业,正在重新审视过去的发展历程,努力寻找在新的经济环境下更加有效的管理模式。
 
    所谓“模式”,是指事物之间隐藏的规律关系,是对经验积累的抽象和升华。只要是一再重复出现的事物,就可能存在某种模式。管理模式也是如此,不断从企业的发展经验中抽取出具有指导意义的规律,用以认识和理解问题的根源,探索解决问题的方法。
 
    管理模式是一个企业的立身根本,凝固了一个企业的管理精髓,决定了一个企业的长远发展。“系统思考”作为一种管理模式,主张从长远发展的观点看待当前面对的问题,这对于正处在变革时期的中国企业来说,具有更加重要的意义。
 
    因此,在探索和建立管理模式的过程中,企业更需要学会“系统思考”,学会从外部环境、内部组织、行业特点等方面综合考量,从而寻求一种能够不断发展、不断创新、具有中国特色的企业管理模式。
 
    许多中国企业,从依赖出口的制造业到自主创新的高科技企业,都在这次风暴中看到了自身的不足,也认识到了管理对企业的重要意义,无论是从“中国制造”到 “中国智造”的探索,还是从中国品牌到世界品牌的努力,都是对管理模式的一种全新探索,且不论成绩如何,这种探索本身就是一种进步。
 
    对于正努力建设和谐社会和保持可持续发展的中国企业来说,更应当学会用“系统思考”的方法来考虑问题,学会从整体发展的角度来看待问题,学会把企业的发展放到社会、环保、员工和社区的大环境中,用一种跨越企业自身局限的眼光,重新思考企业的发展方向。
 
    “系统思考”背景介绍
 
    系统思考是彼得·圣吉在《第五项修炼》中最为推崇的一项修炼,是“看见整体”的一项修炼。提倡用整体的眼光看问题,不只看到问题的现象,还要看到问题所在的整个系统。可以帮助我们探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量。
 
    时间滞延是构成系统语言第三个基本元件(另外两个是不断增强的回馈和反复调节的回馈)。时间滞延是在一个变数对另一变数的影响,需要一段时间才看得出的情形下发生的。未被察觉的时间滞延会引起不稳定与运作失调,特别是滞延的时间很长的时候,未经思考而采取的积极行动常会产生与预期相反的结果,产生不稳定与振荡,使你无法很快趋近目标。
 
    “舍本逐末”是彼得·圣吉提出的系统基模之一。该结构通常有三个线索可循:第一,有个长期逐渐恶化的问题,虽然偶尔它似乎暂时好转;第二,系统整体的“健康”渐渐恶化;第三,无助感与日俱增。最初人们开始感到沾沾自喜,以为他们已经解决了问题,但是最后觉得好像自己是被害者。
 
    系统基模揭示在管理复杂现象背后的单纯之美,当我们学会辨识更多的基模,在面对困难的挑战时,就可看出更多隐藏的杠杆解(杠杆解是指最省力的解),并能更有系统地将其说明给别人了解。
 
    系统观点的最大功用是统合跨越所有领域的知识。系统基模的目的是重新调整我们的认知,以使我们更能看出结构的运作,和看到结构中的杠杆点。

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