【抛砖引玉】刘兆岩

 

    几年以前笔者曾经辅导一家电子公司进行组织的策略规划，经过半年陆续的上课及辅导，他们终于把公司的策略及行动方案定出来了，总经理很高兴主管们都提出了许多很好的意见，在接下来的两周里，经过密集会议的讨论，总共拟出多达七十几项的行动方案，这时整个经营团队开始感到吃力了，发觉到时间不够用了，一下子每个部门平均多了十几项工作，当然人力没有增加，于是抱怨声、求救声四起，此时许多公司会采取高压的做法，由最高主管强力要求大家要完成，甚至订出罚则，然而这样的做法几乎都会有后遗症，不是主管们偷工减料让行动方案打折扣，就是降低跨部门合作的人力，更糟的是等到下一年度，再也没有人敢提出创新的做法了。

 

    当我们的组织遭遇到挑战时，我们往往会需要采取不同的行动来改变目前的现状，然而在改变的过程需要钱、需要时间、还需要智慧，钱是有限的，时间可以调整，但需要智慧，因此要妥善的运用这段宝贵的时间，就必须先了解时间不够的结构性冲突是如何产生的，再来采取行动才会有效。

 

    其实对于任何一个组织来说，时间是一个有限的资源，所以无论人力再充足的企业，时间仍然还是不够用，所以真正的问题应该在于—我们如何运用宝贵的时间资源，在一个期望转型与变革的组织里，而时间的运用往往是管理者能够掌握的关键因素之一，所以就如同上述的例子，当变革的活动如同扇子一般快速展开时，也快速地用掉许多的时间，当时间的资源到达上限时，就会造成挫折感，也同时影响到变革方案的成效，再加上没有时间学习以提升组织的能力，就很容易使变革的方案，吸不到必要的氧气(成员的参与)，而逐渐凋谢，因此有经验的管理者都知道若要成功的推动变革，必须量力而为，根据变革的内容、组织文化的承受度、员工的创新能力、及可动用的资源，判断出时间的上限在那里，然后才能做出必要的取舍，所以组织里一定要有人出来做此决定，然而最困难的并不是做决定，而是如何判断出上限在那儿，我们可以知道诸如创新、文化、士气等因素，都是与人有关的因素(一般称为软性因素) ，都是最不易判断的，而且不同的人会有不同的认知，况且还是动态的变化，此时如果有了五项修练的工具的协助，将不同人的认知加以整合，并且能了解时间不足的复杂系统，就会更容易做出明智的决定。

 

    对于没有时间的困境，我提出三点建议：

 

    根据未来的变革方向订定优先级  

 

    有人说金钱反映了价值观，而时间反映了优先级，所以要先厘清未来的方向，例如要让公司大量生产薄利多销还是走精兵政策，生产高附加价值的产品？要以行销为核心还是技术见长？所得到的变革方式都不同，所以变革方向如能越有共识，优先级就越容易排定出来，然后再依据实际的现况做必要的拿捏，例如前一阵子 SARS疫情蔓延，许多的事情被迫停摆，甚至要异地办公，或是之前的全球经济不景气，遭遇到一些不可预期的冲击时，还能掌稳方向盘，稳健的往前行驶。

 

    找出组织生存最基本的需求  

 

    虽然变革的迫切性很高，但是一个组织生存有其最低的标准，就好像一个人要生存一定需要有水、空气、食物，而组织的变革则不能危及到其基本的生存，一旦超过了这条线，变革很可能带来重大的灾难，例如裁员或人力上的换血，就可能会危害到组织赖以为生的核心能力，或是突然停掉利润不高的产品线，也会影响到企业的现金流量，所以变革要能在不危及组织生命的前提下进行，才不会失掉变革的意义。

 

    重新定义变革行动  

 

    很多组织都以为变革需要把组织的架构、生产设备、信息系统等硬件的部份，改掉甚至重新设计，但是若要做到有竞争力的变革，有效且持续的改变，重点会是在软件的部份，设备改变了竞争者会模仿，组织调整了人员容易流动，所以花费了大量资源的变革，到头来可能很快地被竞争对手追上，所以我认为要重新思考变革行动的本质，很多相当成功的变革行动，都是在软件上观念上的创新，当年的网络书店、IBM的转型、Nokia的异军突起、HP、Intel等等，都是在变革的源头做了重新的思考，甚至在采取行动前的创新，都是重新定义了变革的意义，所以才能以最少的资源做出最大效益的改变，而不是为了让全世界的人知道我们在改变，而做了叫好而不叫座的变革！

 

    从另一个角度来看，一个人或组织怀有着理想或不满，想要改变现状、冲出围栏，于是采取各种行动，希望能到达理想的未来状态，因此时间不够也正反映出组织中潜藏着不安现状而蠢蠢欲动的巨大能量，以及对目标的强烈企图心，若能好好引导这股动力，将为组织的带来不一样的未来。相反的，如果一个组织时间尚称充裕，或发现到闲置人力不少，很有可能是组织的愿景或未来方向出了问题，让组织的成员不愿积极投入工作，此时虽然组织的工作环境不错，但是反而隐藏着组织即将衰败或被淘汰的隐忧，有趣的是时间不够的组织会较时间充裕的组织更有竞争力，而且更能激发出组织的创造力！当然前提是时间要花在与组织愿景有关的活动上，而不是浪费掉。

 

（未完待续）

     

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