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第21讲:学习型组织的核心价值C—学习与工作的分割

第21讲:学习型组织的核心价值C—学习与工作的分割

作者:
刘兆岩等
来源:
学习型组织研修中心
2014/02/25 00:00
【抛砖引玉】刘兆岩
 
    笔者曾经到一家工厂上课,他们将训练都排在星期六、日,而且将所有的工作都排完后才轮到学习,很明显地他们将学习与工作分开,把学习当成没有附加价值的活动,才会尽量排在非工作的时间,现在的企业都将学习的事务交给训练部或人力资源部,而工作的绩效则交给各部门,如此切割式的分工已经造成组织在能力提升上进展缓慢,由于训练单位只负责学,所以找了许多专家学者带来了许多新的观念,然而这么好的观念却无法转化成实用的做法,应用到工作上,而其它的单位明知道需要新的技巧以应对新的变局,但碍于公司给的目标是达成工作的任务,而没有学习的部份,使学到新的技能没有时间好好练习,更无法承受失败带来的风险,而阻碍了学习的速度。
 
    企业目前已经意识到分割所造成的损失巨大,已有些企业开始改变做法,例如联想集团明文订出学习是公司最重要的工作,不再把工作与学习分开,有些公司开始由总经理室直接负责组织的学习,将学习与策略结合起来,有些在公司设立学习长(CLO),藉以凸显整体学习的重要性,并将学习型组织定为组织转型的目标,其目的不外乎试图将学习与工作连结起来,成为一个完整的学习循环,为组织及社会创造价值。
 
    一个完整的学习循环包含了四个主要的部份,关心、了解、行动、回馈,如同前面章节所述,所有的学习均源自于动机,你对学习的事物如果没有任何关心,是不可能产生真正的学习,在许多公务机关及大型的企业,会强制性的派训员工,而不会顾及员工的感受,所以每次上课这些带有情绪的员工,不但自己无法学习,还会影响他人的学习,企业往往以为把员工送进教室,出来后就会换个脑袋,真正的学习是无法强迫的,我们只能塑造一个良好的学习环境,期待学习的自然发生。第二个学习的困难点是从了解到行动,由于把理论与实务切割开来,造成所学的观念难以快速应用到工作上,另一个原因是因为缺乏一个实验场,让不成熟的技巧在里面逐渐酝酿成熟,新的科学理论之所以能快速变成产品,就在于有很成熟的实验室,而在管理的实践上,缺乏一个良好的管理学习实验室,使得这几十年来管理的进展比起科学的进步显得相当缓慢。
 
    但更重要的是让学习能持续下去,就好像骑脚踏车一般,必须骑的够快才能维持平衡,我们不必担心那一部分作的不好,只要学习的过程通畅,不足的部份可在下次循环时更为精进,而学习之轮必须持续不断的转动,个人与组织的学习速度也必须搭配,企业深层的学习才会持续不断的发生。
 
(未完待续)
     
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