【抛砖引玉】刘兆岩

 

    有人说组织里面的专业人士是最难管理的一群人，如同医院里的医生，在制造业的产品开发人员虽然各个身怀绝技，但产品开发非得靠一个团队，最近有位在业界工作多年的朋友，与我谈起在制造业推行同步式的开发作业流程，他感叹的说以现在大家的认知、观念是难以将作业流程转换成同步的方式，我知道他在说的是我们习以为常的本位主义，只会想到如何把自己的工作做的更完美，从来不会想到自己的所作所为对新产品的整体目标有何帮助，要知道一个新产品会失败，有80%的原因是在界面的地方出了问题，例如行销单位将企划案转交到研发单位，或是研发单位将样品转交给生产单位试量产，令人气结的是每一个人都很努力地达成自己的任务，但是各部门的努力加起来，成效却是非常糟糕的。

 

    这位朋友甚至悲观的表示，虽然我们手上有许多很好的工具(如CAE/M, PDM, TOC,田口方法等等)，如果新的观念没有建立起来，空有这么多的工具反而会造成问题的，这种整体搭配的心态转换，则必须由学习型组织的系统思考来协助建立，将整个开发流程视为一个完整的作业来看待，成员必须建立全新的同步运作的开发模式，这时整个企业组织的弹性要能转变成支持快速开发的作业模式，所涉及的将不只是流程的调整，包括使用的工具，产品开发的专业，及生产、销售的方式都要做彻底的改变！

 

    这种跨部门之间的不协调，甚至彼此转嫁负担的结构，已经造成企业经营上的重大损失，根据我非正式的访问调查，这样的损失高达营业额的10%~20%，对于大部分的企业获利率都在10%以下，这无疑是一个重大的打击，而且损失最大的会发生在以新产品开发作为核心竞争力的企业，我估计损失会超过50%都不为过。

 

    但是若要降低这些损失，可不是一件容易的事，就举一个例来说，我曾经亲眼目睹，在研发部门里在讨论同一个技术问题，其中有电子工程师、机械工程师及化学工程师，但是他们用不同的语言来说明这个问题，结果三个人彼此听不懂对方在说什么，因为他们以不同的技术用语来沟通，由于没有一个大家都懂的『普通话』，结果就好像每个人都在说自己家乡的方言一样，无法沟通。

 

    因此，我们就知道，如果要在不同的部门之间沟通，那种『语言』的差异性会更大，所造成的误会及失误机率就会越高，所以这就牵涉到新产品开发的整个流程的议题，我们需要一种全新的架构，好让产品开发的目标顺利达成，这不只是流程上要打通关节，在团队的合作上、信息传达上、技术能力上及知识管理上，都要跟上新的整体系统设计，因此如下图所示，一个理想的产品开发体系，必须基于系统(整体)思考下，来设计出最适合企业应用的同步开发架构，其目的就是要能让新产品在最短的时间内、以最低的成本，让客户需要的新产品在市场上出现！ 

 

（未完待续）

     

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