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第13讲·学习型组织与TQM整合运用

第13讲·学习型组织与TQM整合运用

作者:
刘兆岩等
来源:
学习型组织研修中心
2014/02/21 00:00
【刘兆岩】抛砖引玉:
 
    Total Quality Management (全面品质管理)是现在各种组织都会推行的活动,其目的是提高企业或机构的服务或产品品质,这些行之有年的品质活动或会议,已经成为组织的日常作业之一, 也为企业带来了不少的好处,藉由所谓的PDCA循环持续不断的改善品质,产生一个良性循环的机制使组织会自动自发地维持并提升品质。而学习型组织与TQM 的PDCA循环有非常相似之处,我们称为双循环学习,PDCA循环是一种单循环学习其重点在修正做事情的手法,使其达到预定的目标,而学习型组织重点则在 于修正思考事情的心法(角度),TQM里面的改善活动及各种工具虽然可以持续提升品质,但有其上限,一旦到达其上限,无论再努力品质都无法再度提升,其原 因在于思考的模式没有彻底转换,从原来的环境整理清扫到制造或服务流程的改变,需要员工以不同的心态来改善;而产品品质的提升到研发品质的预防,也势必要 改变看事情的角度,这些转变一定要相关参与的人员用全然不同的思惟模式,重新看待他们现在的工作,才有可能突破品质的上限。
 
    如果你是品管的老将,你一定会知道,提案改善活动在中国人的社会里几乎很难持续超过一年的,这其中的原因众说纷纭,有人说是奖金不够、有人说是主管不够支 持,也有人说是训练不扎实、甚至有人说是文化的问题,不可能解决的;其实这与提案改善活动会造成主管地位上的威胁有很大的关系,提案越多的单位其主管往往 会被认为管理能力有问题,所以到最后组织会自然地将提案件数与内容维持在一个平衡点,既不会多到威胁到主管的地位,也不会少到让别人看出没有作提案活动, 然而此时的改善活动已告寿终正寝,再也不能发挥执行初期的效用了;其实这与文化没有太直接的关系,若能在此时运用学习型组织的系统思考与心智模式的工具, 就能很快察觉出异状,在此时正确的做法不是更努力地推动改善活动,而是要打破提案件数与主管地位之间的关连,运用组织学习的深度汇谈,往往可以将如此隐藏 且不易说清楚的心态悬挂出来,让大家面对问题的症结来讨论,而不是自我保护地说些场面话;在许多电子行业的公司,组织一致认为部门越多问题被提出来,主管 越有在做事情,组织的活力越高,从而促使主管更愿意公开部门内的问题,而且受到的奖励越多,这种截然不同的心智模式,是很多传统的组织所难以想象的。
 
    学习型组织与TQM若能相辅相成,搭配运用将会有很好的效益,当品质改善达到极限了,需要组织学习的反思技巧以突破困境,当组织的心态转换之后,则更需要 TQM的方法工具,才能保有持续的进步。什么时机要运用TQM、什么时机要运用学习型组织?才是最关键的问题,除了熟练五项修练的工具,定期的拿一些困扰 我们很久的议题来操演、练习,会是一个不错的方法,久而久之,我们就能摸索出一套原则,知道适时的加以应用。
 
(未完待续)
     
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