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第12讲:组织学习的推动流程—行动的航海图(B)

第12讲:组织学习的推动流程—行动的航海图(B)

作者:
刘兆岩等
来源:
学习型组织研修中心
2014/02/21 00:00
【刘兆岩】抛砖引玉:
 
    许多人以为组织若要彻底改变,最高负责人一定要参与,这样的说法只对了一半,组织的变革是一个动态的连续过程,而最高负责人的参与只是变革中的一幕,许多变革真正的挑战,往往发生在这一幕之后,所以我们需要的不只是老板的参与,而是一个组织学习的流程,这个流程如下图所示,不管是由经营者、人力资源主管、或是公司内的关键人物,其推动的流程都是相同的,首先必须凝聚共识,可以透过内部会议的讨论,为什么我们需要学习型组织?五项修练能为我们带来什么?当然参加外部的训练课程也是必要的,对于整个学习型组织的轮廓,藉由上课是最快的;有了相当的共识之后,才来规划合适的推动方式,除了收集组织成员的意见与疑问,这些疑问里面常常有着组织最关心的东西,由于某种原因不方便直说,如能加以重视往往会有意想不到的收获,例如有人会提出疑问:组织学习会让新产品开发的更顺利吗?这就是说关系到公司成败的产品开发可能遇到瓶颈需要突破,如果我们再往里面深入也许会发掘出,由于团队的运作不良导致产品开发延误上市时机,如果组织学习的推动能协助开发团队增强团队的运作,相信一定能为公司大部分人所接受,进而可成立适当的推动小组。
 
     这时若能找到合适的外部专家协助规划会更好,因为组织内的成员虽然对于组织的问题最清楚,但往往无法避免在框框内思考,跳脱不出原来的思惟模式,再者外部专家精通组织学习的各项工具与理论,可以协助公司以更有系统及架构的方式,将新的学习型组织概念能按步就班地导入组织的实务运作,如果内外两者搭配得宜,可以节省不少摸索、犯错的时间与成本!当然五项修练工具的学习是每个人都要会的基本工夫,没有五项修练这些工具作为沟通的桥梁,组织的学习是很难发生的,更不用说改变及创新了。一个新的概念若要在组织内成为习以为常的行为,最后转化成有效的产出,这个过程不是一蹴可及的,要经过熏、学、习、用的过程,先从观念上的熏陶开始,再学各种工具方法,还要经过练习的阶段,最后才能顺利运用到工作之上,如果有组织学习的顾问在旁边,他会帮你设计合适的实际做法,尤其是在练习阶段设计能适应公司文化的练习场与实验场,可以把基础扎的更稳,将来遇到困难的挑战时,才有能力顺利克服。
 
    在推动的规划中,必须选定组织最关心的议题,也许是市场的占有率,产品的有效开发、或是ISO品质系统的建立,服务品质的提升等等;同时要能适当的应用工具方法而不是只有概念,观念往往过于抽象而无法真正落实于工作上;要特别注意的是:组织的重要议题与工具方法两者之间要相辅相成,就好象骑单车一般左右脚要并用,过于着重任务则任务虽能达成但,其达成任务的行为与心态难以改变;例如有一家医院,希望运用团队学习的方法提高医师们对目标的认同感,虽然在共识营中藉由外部顾问的引导而得到相当不错的结果,也开始对医院的目标产生共识,可是一回到工作岗位,没有了顾问的带领,原来的本位主义又再度显现出来,使原先花了许多时间金钱的共识活动,功亏一匮!但是若太着重工具方法的部份则行为虽有改变,但实战经验不足,一但遇到棘手的问题,之前所训练的手法则难以活用;例如有一家电子工厂,尝试运用系统思考的工具,提升他们的决策品质,公司也安排了完整的训练计画,大家学习也很认真,但却一直没有应用到实务的工作之上,直到有一次遇到公司组织调整的问题,这群经营团队居然有人说,学的归学的、实务上的问题还是要靠老板做决定,完全把所学跟应用分开处理,由于害怕改变带来的风险,明显地 无法将工具应用到实务上,导致这家公司进步的非常缓慢。所以,偏废任何一边都无法真正提升组织的学习能力。
 
    此一流程的规划本身其实就必须应用到组织学习的工具,不论在哪一阶段我们都需要做许多的交谈,我们非常需要有效交谈的技巧,而在凝聚共识的过程中,我们要能厘清个人及组织的愿景,并且激发大家对共同目标的热情,对于组织整体的改变,我们也需要具备系统思考的视野,才能规划出见树又见林的变革方案,唯有将变革视为一个学习的过程,我们才不致因为害怕改变带来的风险而错失变革的良机,只有藉由组织学习的方法,变革的成功机率才能大幅的提高。
 
(未完待续)
     
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