【刘兆岩】抛砖引玉：

 

除了正确的指导观念和适用的工具方法以外，要想获得显而易见的成效，仍然需要不断地尝试与实验，直到找到适合我们组织的运作方式为止。这有点像一个新产品开发的过程：先有设计图纸，再试做产品原型(Prototype)，藉由原型吸取经验并修改设计；然后小批量生产，虽然尚有不少问题，至少可以确定一件事，那就是新产品可以生产得出来了；最后再做大量的投资，直到产品销售出去，自然会为公司带来利润。组织的学习也需要如此的创新架构，有一个方向之后，我们必须设法架构出组织新的结构，经由不断的尝试与实验，逐步型塑出新的运作方式，而产出实质的效益。这中间势必会经历一段混乱、没有效率的过程，这是变革过程中的必然现象，不必过于惊慌，但能成功变革的公司，都能逐渐发展出一些实验的做法，以降低变革来的风险与损失，例如壳牌石油的情境规划法，福特汽车的先导团队，Intel的练习场及学习实验室。这种低风险的实验学习机制，将会使基本架构的创新更容易实行，且成本也大幅降低了，被视为组织学习的关键技术。

 

在实际的案例中，能兼顾三者并产生整体搭配的组织少之又少，无怪乎变革的失败的比例如此之高。有的公司没有指导方针，为了改变而改变，组织不断地调整、重组，失去了着力点而产生不知为何而战的现象；有的机构愿意花大把钞票学习各种工具，但缺乏创新的架构，以致害怕失败的风险而不敢尝试，使得这些工具方法毫无用武之地，最后换来的是封藏在档案柜的数据；而有的则有一股热情，怀着一份理想创造全新的组织，却没有适当的方法工具，使伟大的理想成了空想而无法落实于工作中。

 

虽然看得见的行动领域可以促使组织转变，但如果想要培养组织持续改变与学习的技能，则隐藏在背后不易观察的持续变革领域才是真正关键的循环。透过工具方法的使用，逐渐培养出必要的技巧与能力，进而改变了认知与感觉(对事情的看法与感受)，最后深植于组织价值观中的态度与信念也会跟着改变……如此循环不已的深层学习才是陪伴组织永续经营的基石。

 

有一家电子主机板制造厂导入了一种“田口实验方法”(应用于制程改善及技术开发的实验计划方法)，在熟悉了工具本身的应用并产生效果后，该项工具逐渐内化成工程师的基础能力，不论作任何制造流程的改善都不会忘记实验计划的技巧，然后逐步改变了过去“头痛医头、脚痛医脚”的习惯，开始对任何的品质问题追本溯源，因为新的认知让他们深刻认识到：若不彻底解决问题，只会带来更大的问题。两年之后，这家工厂的组织态度与信念也跟着改变了，了解到过度分工带来的负面影响，必须重新思考全工厂的绩效考核方式，采取更为整体的系统观，才能彻底革除部门本位的心态。于是，原本只是产品品质的改善，却延伸到了管理系统，甚至组织结构的调整。根据新的态度与信念，虽然这第二次的改变所应用的工具方法截然不同，而影响的层面也从产品面转移到策略面，但深层学习的影响使这家工厂有了持续改变的动力及能力，促使组织可以持续的学习与改变。

 

更重要的是，深层学习的圆圈与行动的三角形之间是相辅相成的。在组织学习的初期阶段，一定是由行动（三角形）开始的，因为没有明显的表层变革，深层的学习则没有着力点，也就无从开始。这就好像我们种稻之前必须先松土，而犁田就是松土的动作，有了这个环境，学习的秧苗才得以顺利生长。到了变革的中期，重点将转移到学习的循环，我们关心的不再只是表象的改变，反而更应该关注使变革持续的动力以及组织深层的信念、能力，即学习的幼苗如何持续长大。无论我们所用的方法为何(施肥、除草、除虫)，其目的都是为了组织长期的学习成长，直到结出了黄橙橙的稻穗，而非短期的获利。此时，即使没有外力的介入，组织仍会持续学习，而且不论用任何的形式，都不会搞错方向了！

 

 （未完待续）    

   

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