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第10讲:学习型组织的策略性架构

第10讲:学习型组织的策略性架构

作者:
刘兆岩等
来源:
学习型组织研修中心
2014/02/21 00:00
【刘兆岩】抛砖引玉:
 
除了正确的指导观念和适用的工具方法以外,要想获得显而易见的成效,仍然需要不断地尝试与实验,直到找到适合我们组织的运作方式为止。这有点像一个新产品开发的过程:先有设计图纸,再试做产品原型(Prototype),藉由原型吸取经验并修改设计;然后小批量生产,虽然尚有不少问题,至少可以确定一件事,那就是新产品可以生产得出来了;最后再做大量的投资,直到产品销售出去,自然会为公司带来利润。组织的学习也需要如此的创新架构,有一个方向之后,我们必须设法架构出组织新的结构,经由不断的尝试与实验,逐步型塑出新的运作方式,而产出实质的效益。这中间势必会经历一段混乱、没有效率的过程,这是变革过程中的必然现象,不必过于惊慌,但能成功变革的公司,都能逐渐发展出一些实验的做法,以降低变革来的风险与损失,例如壳牌石油的情境规划法,福特汽车的先导团队,Intel的练习场及学习实验室。这种低风险的实验学习机制,将会使基本架构的创新更容易实行,且成本也大幅降低了,被视为组织学习的关键技术。
 
在实际的案例中,能兼顾三者并产生整体搭配的组织少之又少,无怪乎变革的失败的比例如此之高。有的公司没有指导方针,为了改变而改变,组织不断地调整、重组,失去了着力点而产生不知为何而战的现象;有的机构愿意花大把钞票学习各种工具,但缺乏创新的架构,以致害怕失败的风险而不敢尝试,使得这些工具方法毫无用武之地,最后换来的是封藏在档案柜的数据;而有的则有一股热情,怀着一份理想创造全新的组织,却没有适当的方法工具,使伟大的理想成了空想而无法落实于工作中。
 
虽然看得见的行动领域可以促使组织转变,但如果想要培养组织持续改变与学习的技能,则隐藏在背后不易观察的持续变革领域才是真正关键的循环。透过工具方法的使用,逐渐培养出必要的技巧与能力,进而改变了认知与感觉(对事情的看法与感受),最后深植于组织价值观中的态度与信念也会跟着改变……如此循环不已的深层学习才是陪伴组织永续经营的基石。
 
有一家电子主机板制造厂导入了一种“田口实验方法”(应用于制程改善及技术开发的实验计划方法),在熟悉了工具本身的应用并产生效果后,该项工具逐渐内化成工程师的基础能力,不论作任何制造流程的改善都不会忘记实验计划的技巧,然后逐步改变了过去“头痛医头、脚痛医脚”的习惯,开始对任何的品质问题追本溯源,因为新的认知让他们深刻认识到:若不彻底解决问题,只会带来更大的问题。两年之后,这家工厂的组织态度与信念也跟着改变了,了解到过度分工带来的负面影响,必须重新思考全工厂的绩效考核方式,采取更为整体的系统观,才能彻底革除部门本位的心态。于是,原本只是产品品质的改善,却延伸到了管理系统,甚至组织结构的调整。根据新的态度与信念,虽然这第二次的改变所应用的工具方法截然不同,而影响的层面也从产品面转移到策略面,但深层学习的影响使这家工厂有了持续改变的动力及能力,促使组织可以持续的学习与改变。
 
更重要的是,深层学习的圆圈与行动的三角形之间是相辅相成的。在组织学习的初期阶段,一定是由行动(三角形)开始的,因为没有明显的表层变革,深层的学习则没有着力点,也就无从开始。这就好像我们种稻之前必须先松土,而犁田就是松土的动作,有了这个环境,学习的秧苗才得以顺利生长。到了变革的中期,重点将转移到学习的循环,我们关心的不再只是表象的改变,反而更应该关注使变革持续的动力以及组织深层的信念、能力,即学习的幼苗如何持续长大。无论我们所用的方法为何(施肥、除草、除虫),其目的都是为了组织长期的学习成长,直到结出了黄橙橙的稻穗,而非短期的获利。此时,即使没有外力的介入,组织仍会持续学习,而且不论用任何的形式,都不会搞错方向了!
 
 (未完待续)    
   
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