【刘兆岩】抛砖引玉：

 

虽然推动学习型组织的方式有无限多种，每个组织都可根据它的产品特性、组织文化、领导风格、市场环境等众多因素，再加上主事者当时的判断与决定，规划各式各样的组织学习推动方案。但与其说是推动(promotion)，不如说是扩散(diffusion)更为恰当些，因为学习型组织谈的是从心态到行为的彻底蜕变，这些看不见、摸不着的东西，无法像修理机器般换个零件上去就好了，必须藉由各项组织学习的活动、会议、讨论，潜移默化地影响组织中的成员行为，并逐步扩散出去。通常都是由口耳相传及行为上的改变影响到其它人，经过一段相当漫长的过程，才能内化成组织本身的一种能力。这就是组织学习无法一蹴可及的原因，但正因为必须耗费相当时日才能竟其功，所以也就不会像产品或设备那样容易被竞争对手模仿。事实上，组织学习能力是极难模仿的，因此可以藉此拉开与竞争对手的差距。

 

举凡历史上成功的变革都不是一个人可以完成的，而且几乎都不是由高层开始发动变革的，往往是藉由“扩散”在组织内形成一定程度的认同，领导者才从善如流展开组织的学习之旅。这并不是说领导者不重要，而是有些更根本的要素在决定着这场变革的成败。这就是学习型组织的“策略性架构”。在《第五项修练·实践篇》中，作者彼得·圣吉已经做了相当程度的说明，这是整个学习型组织的重要基石，不论是哪一种学习方式都脱离不了这个架构，就好像人一定会有两条腿、两个眼睛、一个鼻子、十只手指头一样，虽然没有两个人会生的一模一样，但上述要素则一样也不能少，兹将要点整理如下:

 

诚如许多武侠小说的情节，一个武林高手在修练学习的过程中，必须修练外功及内功；除了外在的手法技巧之外，还得加上打坐、运气的心法口诀，才能习得绝世神功；组织学习的架构大致上也包含这两大部分：一是手法的层面，也就是手段、技巧、方法等显而易见的外功，称之为“行动的领域”，就是下图中三角形的部份；而另一部份则是心法的层面，也就是态度、想法、感觉等隐而不见的内功，称之为“持续变革的领域”，就是下图中圆形的部份，两者同样重要且相互影响。一个健康的组织学习历程，应该内外兼修、融合心法与手法，在提升组织效能的同时，寻求组织存在的价值与生命的意义。

 

 

 

一个好的观念被引进组织后，之所以无法持久并落实于工作上，进而产生对组织有意义的结果，往往是由于我们缺乏必要的理论、方法和工具。试想一下，如果没有微积分与几何学等工具，我们无法了解星体运行，甚至发展当今的航天科技，彻底改变了人类的生活方式；如果没有品管统计等方法，如何将品质提高至 6sigma(百万分之四点三的不良率)？工具方法虽然无法直接带来结果的改变，却是养成新习惯的必要手段。ISO9000品质系统的导入，常常会遇到强大的阻力，因为不习惯事事都作记录，所以常遭到现场人员的反弹，直到一次一次的要求，习以为常之后，反而建立了新的技巧与能力，即追踪及自我改善的能力，将来无论遇到任何品质问题，这个公司都会主动采取改善的对策，此时ISO9000已经内化成为组织文化的一部份了。

 

除了工具方法之外，要促使组织改变需要有清楚的指导方针：改变的目的为何？和我个人有何关系？我们为何要学习？这是非常关键的因素。如果企业不清楚为何要变革，就好像没有目标的帆船，无论吹什么风都不是顺风。本人在企管顾问界多年，经常碰到一些企业要求我们到企业内训练某一种工具方法，但当进一步问到为何要作此一训练时，得到的答案往往是“不知道”或“老板要我去作”；在组织内部没有形成初步共识之前，就贸然进行训练，不但没有效果，还会引来许多情绪性的反应，“为什么叫我来学习，我没有问题，应该是叫我的主管来上课！”。指导方针就如同一艘船上的罗盘，或是飞机上的陀螺仪，组织有了这样的指南针，才知道自己身在何处、要往哪里去？这与组织的愿景有绝对的关系，因此如何厘清愿景并与其它人分享，对于指导方针有莫大的帮助。

 

（未完待续） 

    

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