上午好  学习型组织研修中心欢迎您!

致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践

邱昭良博士新书《知识炼金术》正式出版
搜索

最新动态:

首  页    |    学习型组织    |    复盘    |    系统思考    |    学习技术    |    知识管理    |    管理前沿    |    专家专栏    |    关于我们

 

学习型组织研修中心 版权所有 Copyright@1998-2017  网站建设:中企动力北京   京ICP备05005136号   信息产业部备案管理系统

>
>
>
专访彼得.圣吉:打造永续经营的钥匙

专访彼得.圣吉:打造永续经营的钥匙

作者:
苏育琪
来源:
《天下》杂志
2013/12/17 00:00
前言:
 
    在美国风起云涌的学习型组织,能不能对台湾企业发挥作用?东方文化对要成为学习型组织的企业或组织,是有利或不利的因素?不同的企业如何选择不同的方法和工具?最高主管、中阶经理、前线员工,各自应扮演什么角色?自九○年代与二十家美国顶尖企业合作,研究学习型组织,禅修多年,极推崇东方文化的彼得.圣吉,接受天下杂志独家专访时,倡谈如何培养组织永续变革的能力。 
    
问:你认为东方特有的文化,对于想要成为学习型组织的企业或组织,会是有利或不利的因素?
 
答:所有的文化都有它的优点与弱点,而且不同的文化之间,必然存在相当的差异。
 
    我认为,东方文化的第一个优点,是把生命与世界视为过程的观念。生命是一种不断演变的过程,相对地,西方文化倾向强调事物的成就。第二个优点,东方文化比较群体取向,注重家庭、宗族与社会意识。
 
问:但是另一方面,中国人事实上又是很个人主义的,所谓「宁为鸡首,不为牛后」,而台湾九八%以上的公司都是中小企业。
 
    答:很有意思。应该说,文化的复杂性,其实是无法概论的,不过相对来说,我还是认为东方文化的群体色彩大于个人。 重点在于,发展学习型组织的条件中,有些地方其实是需要相当程度的个人主义,像愿景的形成,需要从个人的坚定信念开始,才能发展成为共同愿景。高度集体化的文化,便很难产生共同愿景,因为往往会把某人自己的愿景,加诸于所有人身上。
    
    例如很多人质疑,新加坡的愿景是李光耀个人的愿景,就是因为它的文化一直是紧密结合的集体文化,所以新加坡人民也觉得很好。然而,随着社会的发展,现在也会有人开始关心,新加坡如何才能成功转型,发展出更多元的愿景、更多元的领导。
 
    相对于西方,东方文化比较有系统、比较注重过程,生长在东方文化中的人,对于关系的互动往往特别敏锐,这些都是系统思考的要件。
    
    但是,以日本为例。日本人在讲究各种人际关系的组织之内,是非常优秀的系统思考者,但是一旦放在整个社会里,日本人的系统思考立刻变得很差。例如,他们对于长期工业发展与环保之间的关系,依旧缺乏了解。 
    
    所以,即使来自一个集体主义文化,拥有某种程度的系统思考能力,这种优势还是有限。因为你只是在某一种天然环境下,这种能力比较好,并不表示你就拥有一般性的系统思考能力,像日本人一样,换了一种环境,这种优势就可能不再。 
    
问:如果文化会带来学习上的优点与缺点,你认为学习型组织在亚洲,例如台湾,落实的机率会比较大吗?
 
    答:我不想做笼统的推论,不过我还是要强调,不管在哪里落实,都会有优势与劣势。
    
    就像美国人的优势,是坦率、直接,勇于尝试,缺点则是没有耐性,这一套不行,换另一套试试。东方人比较有耐性,这是个优势,但是话说回来,对于台湾,我相信它未来的挑战,在于个人愿不愿意走出传统,冒险一搏。
 
改变企业经营的目的
 
问:根据你的经验,企业在追求学习型组织的过程中,最常见的障碍是什么,必须付出哪些代价? 
 
    答:美国企业经常会遇到一个问题,就是过去三十年来,大家逐渐把企业经营的目的,定义为「股东财富的最大化」。
    
    这并不是当初ⅠBM、AT&T或者福特汽车等企业成立的动机,翻开他们的历史可以发现,创始人本身都拥有高度热情与奉献精神,汤姆.华生充满了服务的热情;亨利.福特想要制造出一辆大众化的交通工具。这是一种以人的热情和价值为基础的企业传统,出发点是为了改善这个世界,而生意做得好的话,自然会赚钱。但是这样的传统,近年来正在美国消失。
    
    最主要的原因,出在美国的策略顾问公司与商业企管学校,这两大机构主导了美国企业领导人的想法,教的正是股东投资报酬的最大化这一套。
    
    只看每季报酬多寡的短期性思考,是我们所面临的一大挑战。因为真正的变革,需要耐心、奉献与长期的投入。很多有心人碰到董事会与高层管理一味要求短期成果,常倍感困难。 
 
问:这种情形下你会建议怎么做? 
 
    答:第一个建议,当然是要说出真相。好比你要爬一千五百公尺高的山,就不要跟人说这山只有五百公尺,目标有多少就讲多少。
 
     第二,所有伟大变革的领导者,几乎不是理想化的务实主义者,就是很务实的理想主义者。也就是说,能在追求长期理想的同时,还要能够设法达到短期成果。事实上,跟我们合作的这些企业主管都能在长短期之间,找到很好的平衡。
    
    以福特的林肯新车开发计划为例。第一年,虽然团队成员都觉得在思考与沟通上有进步,也开始有共同愿景,但是整个计划并没有什么惊人的实际成果。他们默默做到了第二、三年,各种惊人成果便开始涌现。这种例子,非常典型。
    
问:最高主管(CEO)在学习型组织的推动上,应不应扮演主导的角色? 
 
   答:这是大家最常问的问题。老实说,我并没有最合适的答案。但是,许多人认为这项工程要靠高层主管,甚至CEO的强势领导,才有成功的希望,这一点我不同意。
   
    我可以举出许多反证。例如在福特,现在已有成千的员工主动参与一连串的学习型组织计划。  事实上,在大型组织里面,上位者并没有很多权力。你说,福特汽车董事长不生产、不设计、不销售、不服务,他到底能做些什么?
    
    最高主管的权力,通常不如外界想象的那么大。我们常会被传统的威权文化所误导,以为组织层级愈高的人,权力必然也愈大,实际上应该说,层级愈高,所做的决策也愈不同。他可以做某些策略性的决策,可以换掉某个副董事长,但他就是无法干预某项产品开发或设计的过程,因为会犯众怒,这是很政治性的。
    
最高主管以身作则
 
问:如果不是最高主管,究竟应该由什么人来主导组织学习?是否该由中阶主管来扮演最主要的角色? 
 
    答:这也是一个开放的问题。应该问,最高主管必须要怎么做,才能让组织学习发挥最大效益?
    
    我认为,今天的领导者有三种重要角色,第一种是组织的高层领导。最高主管应该尽量以身作则,利用高层管理团队,亲自示范如何共同学习。  第二种角色,是领导者要支持创新者。第三,领导者是价值系统的守护人,要负起不断诠释价值的责任。
 
    另外,还有一个愈来愈重要的高层主管角色,就是要建立起组织学习的基础架构。最高主管的实权有限,但是有件事是他们能做,也应该做的,就是进行组织的设计。壳牌石油公司著名的情境企划方法,由最高主管与企划群配合,开始倡导,就是建立这种基础架构很好的例子,也证明了最高主管对于组织学习影响非常大。
    
    高层主管的角色微妙而重要。另外还有两种人,同样在组织学习的过程中,扮演着关键角色。 一种是产品线经理,也就是负责某项业务主要营运的中级管理者,可能是销售、产品开发或者顾客服务部门的主管。这些人是推动组织学习实验的中坚,他们有足够的职权,可以带领自己的单位推动改变,利用组织学习的方法与工具,进行深度试验。他们的限制,是很难进一步扩散自己单位的学习经验到其它部门。但是,要将观念付诸行动,靠的就是这些人。
    
    另外一种对组织学习非常重要的人,我称之为内部网络联机人,这是我们MIT组织学习中心的研究中,很重要的一部份。因为这种人其实是以往最常被忽略的一种组织领导人,他们有种非正式的网络优势,在组织里无人不知、无处不熟,虽然没有太大的权限,却也正因为如此,他们能获得大家的信赖,扮演企业内部顾问与辅导者的角色,不仅支持别人,还能透过非正式的内部管道,将个别部门进行组织学习的经验,扩散到其它部门。 
    
内部网络联机人角色重要
 
    这种人有多重要?举福特林肯新车开发计划的例子来说。这么大的公司,同时有几十个主要计划在进行,要怎么找到像赛门这样,对组织学习有兴趣的中级主管?
 
    就是要靠李欧这种内部网络联机人来发现。李欧是福特公司主管发展中心的一个经理,他当然不是核心决策者,但当最高主管要下面的人做学习型组织时,所有的人都要服从指示照做,最高主管根本不晓得属下是不是出自内心的热忱在做,或只是敷衍。 
    
    但是,如果李欧这种人去跟二十个主管介绍组织学习,也许有十五个人都会跟他说没兴趣,只有剩下的五个人点头,而这五个人往往就是真的有心人,这就是很大的收获了。 
 
问:这种内部网络联机人的职位,通常是什么?需要具备什么条件,才能扮演这种角色?
 
    答:他们可以是内部顾问、训练专员,也可以是人力资源。
    
    第一个条件,就是要熟悉学习的基本修练,才能去帮助其它人。第二,要对企业经营的业务非常内行,才能赢得其它主管的信赖。例如,人力资源有时无法取信于人,原因就在别人认为人资不懂业务。福特的李欧就是个熟悉公司业务的老手,而这次代表AT&T参加会议的一位女主管西姆曼,曾经做过十年的第一线业务经理,如今也是很优秀的内部网络联机人。 
    
    第三个条件,他们要有相当的政治敏感度,了解公司内部的权力互动。这些人通常隐身幕后,我常说,他们就像打游击战一样,要见机行事,不能找错人,说错话。 
    
    但是最重要的条件,还是他们自己要有投入的热情与兴趣。 
    
问:基层员工在组织学习上,可以扮演什么角色? 
 
    答:我们这些年来的经验,基本上是以高层主管和中级干部为对象。但是现在我们也发现,愈来愈多企业把组织学习的观念由上往下,向前线员工推广。
    
    例如,福特就根据在我们这里学到的方法与工具,自行设计了一套五天的基本课程。汉诺瓦保险的欧白恩更亲自替前线员工,设计了一套系统思考的学习课程。一个有趣的发现是,基层员工对于组织学习的修练与工具,其实非常能够了解,有时甚至比管理阶层了解得更清楚。
 
改善人际互动
 
问:与各种管理理论比较起来,学习型组织倾向为企业提供一种长期性的发展架构? 
 
    答:我当然不认为有了学习型组织,就等于有了组织一切问题与挑战的解答。其实,与我们合作推动组织学习的许多企业能够进展迅速,应该归功于这些企业原本就对品质管理非常投入。所以我们一直认为,实施全面品管的企业,特别适合往学习型组织的方向发展。
    
    学习型组织要改善的,是人际互动过程,它与传统上以统计数字为主的流程改善,两者应该有互补作用。
    
    但是,我担心的是,当企业陷入困境时,经常过分依赖降低成本、改善效率、组织重整的短期做法。
    
    以美国为例,企业一窝蜂进行流程改造,但是对很多企业来说,这不过是替裁员找到了好听的借口。过分强调短期性、权宜性的变革,往往会带来始料未及的副作用,例如对士气的影响,而光靠流程改造,是很难改造出优秀的新产品、新观念的。
    
问:你为什么选择与企业界合作,发展组织学习?
 
    答:简单地说,学习型组织的修练是要让人类学习共同思考和行动,我们选择与企业界合作,并没有特别不同的动机。
    
    为什么要从企业开始?因为在美国,企业是所有创新的发祥地。许多新观念在大学里发明,但是学校不见得会把观念创新、应用。所以我们的动机,纯粹是实际的考量:企业经常是发动变革、实际应用的关键起点。
    
问:企业要从什么地方开始?不同的企业如何选择方法与工具? 
 
    答:根据我们的经验,不同的企业,有不同的起点,要看企业的实际需要与环境而定。举例来说,企业文化如果是工程导向,那么,从系统思考的基本工具开始,也许比较合适。我还是要强调,并没有标准的起跑点。
    
起点多是共同愿景
 
     但是,你会发现,很多人最初的起点,都是共同愿景,因为他们需要愿景。美国壳牌石油总裁卡洛为什么要从建立愿景开始?因为情势所迫。在缩小企业规模,导致士气低落、领导备受质疑的情况下,他们的当务之急,就是要让所有人认真开始思考:未来十年的方向在哪里、目标是什么?
     
    换成另外一种情况,比方说,小组成员之间,无法坦诚交换意见,公开讨论现况,也许起点就不是愿景。以福特的林肯小组为例,他们在了解每一项基本修练之后,选择把重点放在自我超越与改善心智模式这两项修练上面。为什么?因为他们觉得当时的环境中,非常缺乏信赖。 
    
    至于工具如何选择,我的建议是,不管哪一项修练,都有基本入门工具可以练习。我们在「第五项修练Ⅱ实践篇」中,对这些基本工具有详细介绍与演练的实例,相信会很有帮助。 
 
问:系统思考的观念可不可能应用到教育上?要如何应用? 
 
    答:我一直深信,只有企业改革并不够,我们的努力,一定要对教育的改革,也能发生很大的作用,才算是成功。
 
     事实上,这几年来,美国有许多学校都已开始将系统思考的概念,应用到学校的管理和课程的规划上面,而且成效惊人。中小学生特别适合学习系统思考,他们利用基本的工具和计算机仿真软件,学得非常快。而且不只学生,连老师、职员、校长和社区,都能参与学习。
    
问:但是在教育系统内推动这样大的改革,困难一定很多? 
 
    答:困难真的很多。在美国,教育改革要成功,必须克服好几个因素。首先,需要老师愿意在课堂上,尝试全新的实验;需要校长和副校长等人合作,在校内提供必要的环境。这还不够,还有各级学校之上的督学系统,社区和家长的因素,也全要考虑。
    
问:这次会议的参加者之中,好象也有一些是教育人士? 
 
    答:近年来,每年都有三、四百位教育界人士,前来参加系统思考的研习活动。美国教育界对于系统思考,兴趣愈来愈高。
    
    我的观察是,未来三到五年内,许多企业都会主动加入教育改革的行列,把改革带到各级教育系统。因为企业未来优势在人才,而关键,当然就在于各级教育的品质。
   

推荐内容

邱昭良博士新书《知识炼金术》正式出版
你要的正确「复盘」操作,都在这里了(一文全掌握)
“U型学习法”——把握这4点,把复盘做到位!
邱昭良:真正会「复盘」的人,都做到了这5点
邱昭良:解读U型理论——U型理论的本源
邱昭良:企业MOOC怎么了?
邱昭良:从ATD 2018 看微课(微学习)的开发与应用
精品原创课程:《知识炼金术——企业知识萃取与运营的科学与艺术》
精品版权课程:玩转微课——企业微课创新设计与快速开发
精品培训:改善心智模式与创新思维

资讯排行

邱昭良博士新书《知识炼金术》正式出版
你要的正确「复盘」操作,都在这里了(一文全掌握)
“U型学习法”——把握这4点,把复盘做到位!
邱昭良:真正会「复盘」的人,都做到了这5点
邱昭良:解读U型理论——U型理论的本源
邱昭良:企业MOOC怎么了?
邱昭良:从ATD 2018 看微课(微学习)的开发与应用
精品原创课程:《知识炼金术——企业知识萃取与运营的科学与艺术》
精品版权课程:玩转微课——企业微课创新设计与快速开发
精品培训:改善心智模式与创新思维