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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
专访彼得．圣吉：打造永续经营的钥匙
作者：
来源：
《天下》杂志
2013/12/17 00:00
前言：
在美国风起云涌的学习型组织，能不能对台湾企业发挥作用？东方文化对要成为学习型组织的企业或组织，是有利或不利的因素？不同的企业如何选择不同的方法和工具？最高主管、中阶经理、前线员工，各自应扮演什么角色？自九○年代与二十家美国顶尖企业合作，研究学习型组织，禅修多年，极推崇东方文化的彼得．圣吉，接受天下杂志独家专访时，倡谈如何培养组织永续变革的能力。
问：你认为东方特有的文化，对于想要成为学习型组织的企业或组织，会是有利或不利的因素？
答：所有的文化都有它的优点与弱点，而且不同的文化之间，必然存在相当的差异。
我认为，东方文化的第一个优点，是把生命与世界视为过程的观念。生命是一种不断演变的过程，相对地，西方文化倾向强调事物的成就。第二个优点，东方文化比较群体取向，注重家庭、宗族与社会意识。
问：但是另一方面，中国人事实上又是很个人主义的，所谓「宁为鸡首，不为牛后」，而台湾九八％以上的公司都是中小企业。
答：很有意思。应该说，文化的复杂性，其实是无法概论的，不过相对来说，我还是认为东方文化的群体色彩大于个人。 重点在于，发展学习型组织的条件中，有些地方其实是需要相当程度的个人主义，像愿景的形成，需要从个人的坚定信念开始，才能发展成为共同愿景。高度集体化的文化，便很难产生共同愿景，因为往往会把某人自己的愿景，加诸于所有人身上。
例如很多人质疑，新加坡的愿景是李光耀个人的愿景，就是因为它的文化一直是紧密结合的集体文化，所以新加坡人民也觉得很好。然而，随着社会的发展，现在也会有人开始关心，新加坡如何才能成功转型，发展出更多元的愿景、更多元的领导。
相对于西方，东方文化比较有系统、比较注重过程，生长在东方文化中的人，对于关系的互动往往特别敏锐，这些都是系统思考的要件。
但是，以日本为例。日本人在讲究各种人际关系的组织之内，是非常优秀的系统思考者，但是一旦放在整个社会里，日本人的系统思考立刻变得很差。例如，他们对于长期工业发展与环保之间的关系，依旧缺乏了解。
所以，即使来自一个集体主义文化，拥有某种程度的系统思考能力，这种优势还是有限。因为你只是在某一种天然环境下，这种能力比较好，并不表示你就拥有一般性的系统思考能力，像日本人一样，换了一种环境，这种优势就可能不再。
问：如果文化会带来学习上的优点与缺点，你认为学习型组织在亚洲，例如台湾，落实的机率会比较大吗？
答：我不想做笼统的推论，不过我还是要强调，不管在哪里落实，都会有优势与劣势。
就像美国人的优势，是坦率、直接，勇于尝试，缺点则是没有耐性，这一套不行，换另一套试试。东方人比较有耐性，这是个优势，但是话说回来，对于台湾，我相信它未来的挑战，在于个人愿不愿意走出传统，冒险一搏。
改变企业经营的目的
问：根据你的经验，企业在追求学习型组织的过程中，最常见的障碍是什么，必须付出哪些代价？
答：美国企业经常会遇到一个问题，就是过去三十年来，大家逐渐把企业经营的目的，定义为「股东财富的最大化」。
这并不是当初ⅠＢＭ、ＡＴ＆Ｔ或者福特汽车等企业成立的动机，翻开他们的历史可以发现，创始人本身都拥有高度热情与奉献精神，汤姆．华生充满了服务的热情；亨利．福特想要制造出一辆大众化的交通工具。这是一种以人的热情和价值为基础的企业传统，出发点是为了改善这个世界，而生意做得好的话，自然会赚钱。但是这样的传统，近年来正在美国消失。
最主要的原因，出在美国的策略顾问公司与商业企管学校，这两大机构主导了美国企业领导人的想法，教的正是股东投资报酬的最大化这一套。
只看每季报酬多寡的短期性思考，是我们所面临的一大挑战。因为真正的变革，需要耐心、奉献与长期的投入。很多有心人碰到董事会与高层管理一味要求短期成果，常倍感困难。
问：这种情形下你会建议怎么做？
答：第一个建议，当然是要说出真相。好比你要爬一千五百公尺高的山，就不要跟人说这山只有五百公尺，目标有多少就讲多少。
第二，所有伟大变革的领导者，几乎不是理想化的务实主义者，就是很务实的理想主义者。也就是说，能在追求长期理想的同时，还要能够设法达到短期成果。事实上，跟我们合作的这些企业主管都能在长短期之间，找到很好的平衡。
以福特的林肯新车开发计划为例。第一年，虽然团队成员都觉得在思考与沟通上有进步，也开始有共同愿景，但是整个计划并没有什么惊人的实际成果。他们默默做到了第二、三年，各种惊人成果便开始涌现。这种例子，非常典型。
问：最高主管(ＣＥＯ)在学习型组织的推动上，应不应扮演主导的角色？
答：这是大家最常问的问题。老实说，我并没有最合适的答案。但是，许多人认为这项工程要靠高层主管，甚至CEO的强势领导，才有成功的希望，这一点我不同意。
我可以举出许多反证。例如在福特，现在已有成千的员工主动参与一连串的学习型组织计划。 事实上，在大型组织里面，上位者并没有很多权力。你说，福特汽车董事长不生产、不设计、不销售、不服务，他到底能做些什么？
最高主管的权力，通常不如外界想象的那么大。我们常会被传统的威权文化所误导，以为组织层级愈高的人，权力必然也愈大，实际上应该说，层级愈高，所做的决策也愈不同。他可以做某些策略性的决策，可以换掉某个副董事长，但他就是无法干预某项产品开发或设计的过程，因为会犯众怒，这是很政治性的。
最高主管以身作则
问：如果不是最高主管，究竟应该由什么人来主导组织学习？是否该由中阶主管来扮演最主要的角色？
答：这也是一个开放的问题。应该问，最高主管必须要怎么做，才能让组织学习发挥最大效益？
我认为，今天的领导者有三种重要角色，第一种是组织的高层领导。最高主管应该尽量以身作则，利用高层管理团队，亲自示范如何共同学习。 第二种角色，是领导者要支持创新者。第三，领导者是价值系统的守护人，要负起不断诠释价值的责任。
另外，还有一个愈来愈重要的高层主管角色，就是要建立起组织学习的基础架构。最高主管的实权有限，但是有件事是他们能做，也应该做的，就是进行组织的设计。壳牌石油公司著名的情境企划方法，由最高主管与企划群配合，开始倡导，就是建立这种基础架构很好的例子，也证明了最高主管对于组织学习影响非常大。
高层主管的角色微妙而重要。另外还有两种人，同样在组织学习的过程中，扮演着关键角色。 一种是产品线经理，也就是负责某项业务主要营运的中级管理者，可能是销售、产品开发或者顾客服务部门的主管。这些人是推动组织学习实验的中坚，他们有足够的职权，可以带领自己的单位推动改变，利用组织学习的方法与工具，进行深度试验。他们的限制，是很难进一步扩散自己单位的学习经验到其它部门。但是，要将观念付诸行动，靠的就是这些人。
另外一种对组织学习非常重要的人，我称之为内部网络联机人，这是我们ＭＩＴ组织学习中心的研究中，很重要的一部份。因为这种人其实是以往最常被忽略的一种组织领导人，他们有种非正式的网络优势，在组织里无人不知、无处不熟，虽然没有太大的权限，却也正因为如此，他们能获得大家的信赖，扮演企业内部顾问与辅导者的角色，不仅支持别人，还能透过非正式的内部管道，将个别部门进行组织学习的经验，扩散到其它部门。
内部网络联机人角色重要
这种人有多重要？举福特林肯新车开发计划的例子来说。这么大的公司，同时有几十个主要计划在进行，要怎么找到像赛门这样，对组织学习有兴趣的中级主管？
就是要靠李欧这种内部网络联机人来发现。李欧是福特公司主管发展中心的一个经理，他当然不是核心决策者，但当最高主管要下面的人做学习型组织时，所有的人都要服从指示照做，最高主管根本不晓得属下是不是出自内心的热忱在做，或只是敷衍。
但是，如果李欧这种人去跟二十个主管介绍组织学习，也许有十五个人都会跟他说没兴趣，只有剩下的五个人点头，而这五个人往往就是真的有心人，这就是很大的收获了。
问：这种内部网络联机人的职位，通常是什么？需要具备什么条件，才能扮演这种角色？
答：他们可以是内部顾问、训练专员，也可以是人力资源。
第一个条件，就是要熟悉学习的基本修练，才能去帮助其它人。第二，要对企业经营的业务非常内行，才能赢得其它主管的信赖。例如，人力资源有时无法取信于人，原因就在别人认为人资不懂业务。福特的李欧就是个熟悉公司业务的老手，而这次代表ＡＴ＆Ｔ参加会议的一位女主管西姆曼，曾经做过十年的第一线业务经理，如今也是很优秀的内部网络联机人。
第三个条件，他们要有相当的政治敏感度，了解公司内部的权力互动。这些人通常隐身幕后，我常说，他们就像打游击战一样，要见机行事，不能找错人，说错话。
但是最重要的条件，还是他们自己要有投入的热情与兴趣。
问：基层员工在组织学习上，可以扮演什么角色？
答：我们这些年来的经验，基本上是以高层主管和中级干部为对象。但是现在我们也发现，愈来愈多企业把组织学习的观念由上往下，向前线员工推广。
例如，福特就根据在我们这里学到的方法与工具，自行设计了一套五天的基本课程。汉诺瓦保险的欧白恩更亲自替前线员工，设计了一套系统思考的学习课程。一个有趣的发现是，基层员工对于组织学习的修练与工具，其实非常能够了解，有时甚至比管理阶层了解得更清楚。
改善人际互动
问：与各种管理理论比较起来，学习型组织倾向为企业提供一种长期性的发展架构？
答：我当然不认为有了学习型组织，就等于有了组织一切问题与挑战的解答。其实，与我们合作推动组织学习的许多企业能够进展迅速，应该归功于这些企业原本就对品质管理非常投入。所以我们一直认为，实施全面品管的企业，特别适合往学习型组织的方向发展。
学习型组织要改善的，是人际互动过程，它与传统上以统计数字为主的流程改善，两者应该有互补作用。
但是，我担心的是，当企业陷入困境时，经常过分依赖降低成本、改善效率、组织重整的短期做法。
以美国为例，企业一窝蜂进行流程改造，但是对很多企业来说，这不过是替裁员找到了好听的借口。过分强调短期性、权宜性的变革，往往会带来始料未及的副作用，例如对士气的影响，而光靠流程改造，是很难改造出优秀的新产品、新观念的。
问：你为什么选择与企业界合作，发展组织学习？
答：简单地说，学习型组织的修练是要让人类学习共同思考和行动，我们选择与企业界合作，并没有特别不同的动机。
为什么要从企业开始？因为在美国，企业是所有创新的发祥地。许多新观念在大学里发明，但是学校不见得会把观念创新、应用。所以我们的动机，纯粹是实际的考量：企业经常是发动变革、实际应用的关键起点。
问：企业要从什么地方开始？不同的企业如何选择方法与工具？
答：根据我们的经验，不同的企业，有不同的起点，要看企业的实际需要与环境而定。举例来说，企业文化如果是工程导向，那么，从系统思考的基本工具开始，也许比较合适。我还是要强调，并没有标准的起跑点。
起点多是共同愿景
但是，你会发现，很多人最初的起点，都是共同愿景，因为他们需要愿景。美国壳牌石油总裁卡洛为什么要从建立愿景开始？因为情势所迫。在缩小企业规模，导致士气低落、领导备受质疑的情况下，他们的当务之急，就是要让所有人认真开始思考：未来十年的方向在哪里、目标是什么？
换成另外一种情况，比方说，小组成员之间，无法坦诚交换意见，公开讨论现况，也许起点就不是愿景。以福特的林肯小组为例，他们在了解每一项基本修练之后，选择把重点放在自我超越与改善心智模式这两项修练上面。为什么？因为他们觉得当时的环境中，非常缺乏信赖。
至于工具如何选择，我的建议是，不管哪一项修练，都有基本入门工具可以练习。我们在「第五项修练Ⅱ实践篇」中，对这些基本工具有详细介绍与演练的实例，相信会很有帮助。
问：系统思考的观念可不可能应用到教育上？要如何应用？
答：我一直深信，只有企业改革并不够，我们的努力，一定要对教育的改革，也能发生很大的作用，才算是成功。
事实上，这几年来，美国有许多学校都已开始将系统思考的概念，应用到学校的管理和课程的规划上面，而且成效惊人。中小学生特别适合学习系统思考，他们利用基本的工具和计算机仿真软件，学得非常快。而且不只学生，连老师、职员、校长和社区，都能参与学习。
问：但是在教育系统内推动这样大的改革，困难一定很多？
答：困难真的很多。在美国，教育改革要成功，必须克服好几个因素。首先，需要老师愿意在课堂上，尝试全新的实验；需要校长和副校长等人合作，在校内提供必要的环境。这还不够，还有各级学校之上的督学系统，社区和家长的因素，也全要考虑。
问：这次会议的参加者之中，好象也有一些是教育人士？
答：近年来，每年都有三、四百位教育界人士，前来参加系统思考的研习活动。美国教育界对于系统思考，兴趣愈来愈高。
我的观察是，未来三到五年内，许多企业都会主动加入教育改革的行列，把改革带到各级教育系统。因为企业未来优势在人才，而关键，当然就在于各级教育的品质。
第6讲：学习型组织是否有成功案例？
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