【抛砖引玉】刘兆岩

 

    所谓“成功案例”牵涉到我们对“成功”的定义。对于经营者来说，成功指的是财务数字的亮丽；但对于员工来说，成功或许指的是有意义的工作，或良好的工作环境。事实上，每个人对于成功的定义都可能不尽相同，人们问这个问题通常是希望能找到他心目中的理想组织。

 

    在国外持续推行学习型组织的企业大有人在，例如英国石油、克莱斯勒、哈雷机车、英特尔、惠普、三菱电机、丰田、施乐等等(请参考《第五项修练·实践篇》及《变革之舞》)，台湾亦有台湾默克、聚阳实业、中屋机构、百略医疗、台北荣总、中华电信、公务人力中心等积极投入。越来越多的企业组织推行学习型组织，其中不乏财务数字亮丽的，如福特汽车、壳牌石油、赫尔曼·米勒家俱等，但学习型组织不代表一定会成功。就如同你送小孩上大学或研究所，不见得所有上大学或念研究所的一定会飞黄腾达，但成功的机率会增加。更重要的是，学习型组织不只是在财务及企业竞争力方面有机会可以大幅提升，其旨在塑造更为优质的工作环境，甚至改变组织为实现理想的场所而非以劳力换取金钱的交易处，并藉此影响到社区、家庭，其终极的理想是要创造整个社会的价值体系，重视人的价值，发挥人的长处，也就是组织集体的创造力，才是学习型组织的珍贵之处。

 

    我们对于成功的看法与现行的片段式的评估方式截然不同。也就是说，以现有的工业化社会的评估方式是无法看出组织学习的价值的。组织学习所标榜的整体式评估与传统的方法不同。简单来说，组织学习是根据ABC来评断是否有发挥效果，也就是 Assumption(信念) – Behavior(行为) -Consequence(结果)。如果只是结果好而组织的行为与信念都没有改变，并不能算是有所成效，必须是信念改变了导致行为模式的转变，而产生了不同的结果，如此才能算是有所成效。

 

    我以慈济医院当时成立的故事为例说明一下。证严法师当时设立慈济医院的信念是：有中国人的自尊，以台湾人自己力量建造医院。因此，他的行为是拒绝了日本人的捐款，及当初李登辉一元租金的帮助，而他的结果是迟来的“一座东部最大、最完善、设备最优良的医院”。如此的组织我才认为是在学习。如果他不坚持信念，而接受了这些帮助，可以更快盖好医院(结果更好)，但那又如何？台湾只是多了一座用钱堆起来的医院，而不会我们今日看到的有大爱精神的愿景！

 

   国内曾经有家公司因为应用了系统思考而使公司隔年多赚了40亿的利润，但并不能堪称为成功的案例，原因是他们的行为模式并未因此而改变，仍然是短视且没有整体的思考与长远的决策。如此即使侥幸的成功，却不能发展出持续的学习能力，财务上短暂的成功只不过是昙花一现罢了。果不其然，在几年后，这家公司由于另一个严重的错误决策而损失了好几百亿！如此的成功对组织长远发展毫无益处。

 

    已经被惠普公司并购的数字设备公司，曾经连续22年持续成长而从未衰退过，足以证明该公司已经发展出一种长远学习的能力，支持公司持续的进步，而不是像中了奖券似的快速成长，然后急速衰退。我们在案例篇中选出的案例都是根据这样的原则筛选出来的。由于国内推行学习型组织的时间不久，因此尚未能看到明显的成效，根据美国的案例，若要看到明显的成效至少需要五年以上的时间。所以，在台湾目前这种急功近利的价值观下，确实很难说服经营者长期支持一项管理方法，往往在还没开花结果之前，就将变革的大树连根拔起。

 

（未完待续）

   

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