【抛砖引玉】刘兆岩

 

    不可否认，未来最具有竞争优势的组织是一种能快速学习的团队。那种随着环境快速改变的能力，确实是致胜的关键；但是我们很少去了解改变的本质是什么。人不怕改变，只怕被改变；很少有人会不愿改变，但是却会抗拒被要求改变，所以，改变绝对是自发性的动作，即使是受到极大的压力或负面的情绪，最后改变还是要由当事人做出决定。

 

    大部分的组织变革都是由上而下，然而成功的比率很低，保守估计不到五成。我个人认为，一个很大的关键因素在于彼此对于变革的认知产生了错误的解读，无论是多么强势的变革，都是由组织自己决定的，我还没有看过有哪个变革方案能够在只有总经理同意而其他所有的人都反对的情况下能够被执行。换句话说，改变一定是由组织所有人同意后才会发生的，不管你的同意方式是举手赞成，或是心不甘情不愿的默许，甚至事后被告知而发飙，都是某种程度的同意，否则你大可选择离开这个组织，不然你都不能否认你是有条件地同意组织的变革！

 

    我们常常误解了改变的内涵，也常常将责任推给激活变革的那群人，而忽略了你大可采取行动表达你的看法，或反对改变。变革的英文“Change”的原意是转换方向，当游览车改变方向驶往他处时，你可选择下车搭另一部车，或是设法说服司机行经你的目的地，或是改变你的目的地！

 

    如要有效的变革，重点并非在于找出更好的方案让大家接受，而是让大家参与变革的过程，了解变革背后的意义，包容每个人对改变的诠释。很不幸的是，企业几乎都把时间花在准备变革方案的内容上，而忽略了变革本身就是组织整体学习的最佳时机，不但不尝试沟通，甚至刻意隐藏变革的内容，从一开始就注定了变革方案会失败。

 

    改变的另一面向与学习有关，组织虽然快速学习但不一定会改变！通常组织的转变是来自于对事情看法的彻底转变，而不是因为大家学了更多的东西。更何况，每个人所学的都不一样，即使学的是一样的东西，也会有不同的解释。整合大家的意见往往比个人的学习来的更重要，所以学习型组织强调的不是我们一般所认知的学习，而是“Un-learning”，即组织如何突破过去经验的限制，而对事情产生完全不同的观点，进而改变行为，最后改变了结果。

 

    在软件业的一个例子可以说明什么是Un-learning。早期的软件工程师使用一种序列式的编程语言来撰写软件，而几年之前开始转变成新的面向对象 (OOP)的编程方式，结果产生了一种现象：照理说，资深的软件工程师经验较丰富，应该学得较快，但事实是，那些新进入公司甚至完全没有接触过旧有程序编辑的工程师，学习的速度反而较快，生产力也较高。这种情形在任何行业都会发生，并不是资深工程师不努力，而是资深人员会受到旧有观念的限制，而抗拒新的观念及工具。组织学习所谈的学习，是学习如何丢弃过去经验的能力，而不是如何拿的更多、学的更快的技巧。

 

（未完待续）

  

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