总部设在美国德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有 61,400个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到528亿美元。戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。

 

　　HR管理世界：据我们了解，很少有公司会设立学习与发展部，但是戴尔很明显把人力资源管理细化了，而且特别强调学习与发展这一部分，这是为何？

 

　　萧泓：我认为，学习与发展主要涉及两方面：首先，从公司的角度而言，学习与发展是戴尔的一个很重要的竞争优势；其次，从员工的角度而言，学习与发展更是员工的一种需求；因此，公司设立学习与发展部，一方面是帮助公司在竞争激烈的市场上保持其竞争优势；另一方面，为员工提供各种学习与发展的机会，不断提高员工的综合能力。

 

　　HR管理世界：公司对学习与发展部的定位是什么？

 

　　萧泓：首先，这个部门需要获得公司高层的认可和支持；并努力去达到我们上述的两个目标；其次，这需要一个过程，诸如设立一个怎样的培训体系，在这种体系下，我们应该给员工提供什么样的学习与发展机会；第三，执行，我们提供的学习与发展机会如何在最适当的时候针对适合的人选加以实施。

 

　　HR管理世界：学习型组织是很多企业追求的目标，但是将学习型组织从理论上升到实践的企业是少之又少，请问戴尔在这方面做了哪些努力呢？

 

　　萧泓：我认为理论上的学习型组织更多的可能是组织内部的知识共享，但是对我们而言，不仅仅是这样的，我们对学习型组织的定义是不断的要求，甚至产生变化。事实上，学习是一个改变的过程，我们分享知识的目的是为了使得企业及企业内部的员工有所改变，一方面促使企业不断壮大；另一方面督促员工不断进步，让他们看问题的眼光越来越高。

 

　　当然，在学习型组织内，我人力资源部门扮演着一个比较重要的角色，设计体系，保证执行到位，但是更重要的是整个戴尔机构有眼光和决心让企业不断发展，让企业能够不断适应变化，甚至创造变化。

 

　　HR管理世界：那么您是如何配合公司的整体发展战略，实行学习与发展项目的呢？

 

　　萧泓：公司的整体战略分为短期、中期和长期。学习与发展部门首先是与公司的整体目标相一致的，企业的目标是与员工的个人成长目标配合的。

 

　　从短期而言，比如公司销售部门的员工在销售技巧方面需要提升，那么我们会组织相关的培训；

 

　　从中期目标看，我们要为员工提供路线图，职业生涯规划，那么我们会设计相关的课程、提供相关的书籍，公司的每一个经理每年都要为员工设定个人发展目标。这是典型的中期目标的体现，公司发展的目标都下放到每一个团队，每个团队的目标又会下放到每一个人，除此之外，每个人还需要制定个人发展的目标，以年为单位，员工需要发展哪些技巧，我们就会提供相关的体系去支持。

 

　　就长期的目标而言，公司的发展依赖于人才，那么我们首先要做的是把这个组织建设成一个可以吸引人才的地方，从学习与发展的角度来看，就是要营造一种气氛，让员工不断的成长，从而吸引人才，同时激励公司内部的员工能够学以至用更好的为企业服务，个人能创造成绩获得奖励拥有成就感，优秀员工也就不轻易离开。所以，这是一种双赢的局面。

 

　　HR管理世界：创建学习型组织，换言之，就是要培养知识型职工， 那么，戴尔为员工创造了哪些学习机会呢？通过什么平台？

 

　　萧泓：我们的理念是"70、20、10"。

 

　　"10"--基本技能的培训，管理培训，领导力的培训。

 

　　"20"--接触不同领域的人和事，做跨领域的项目，比如鼓励员工参与BPI（业务流程再造）；或者在公司内部不同部门寻找不同的教练。

 

　　"70"--在工作的过程中，经验再造的机会。我们把每份工作都设计成一个学习的过程，而且我们有各种系统性的项目。

 

　　我们学习与发展过程的制定就是基于以上三个原则。

 

　　HR管理世界：企业竞争最终是学习力的竞争。戴尔在这方面的竞争优势在哪里？

 

　　萧泓：作为一个机构：戴尔是一个真正学习与发展的公司，不断适应变化，不断创造变化，我们为员工提供了一个不断展示自身才能，帮助公司成长的机会，并为员工提供各种学习与发展的空间与工具，帮助他们不断成长。

 

　　因此，我们的竞争优势是我们有最优秀的人才，为一家不断成长的公司服务。

 

　　HR管理世界：学习型组织离不开创新，就戴尔而言，是如何将学习力转化为创造力的？

 

　　萧泓：学习和发展可以让我们的员工具备更高的创新的能力。戴尔公司鼓励员工具有企业家的创新精神。以BPI为例， 为了推进BPI, 戴尔有一个专门的部门，员工要首先接受培训，学完之后要做项目，最后要答辩，从而获得相应的级别。比如以前的中国客户中心生产流程是两个人面对面合作组装一台机器，台式机和笔记本在一起组装。因为当时大部分是台式机，而笔记本很少。组装笔记本时，只需要一个人，而另一个人干站在那里。随着笔记本产品的增多，有人在进行BPI项目时提出两个人分别要有两个工作台，以提高生产效率。在戴尔的客户中心，每年有上百个BPI项目在进行，戴尔客户中心２００５的运营成本降低到２００１年的１／４，其中７０％受益于BPI。通过BPI, 戴尔全球一年可节省１５亿到２０亿美元。

 

　　HR管理世界：就您个人而言，您认为可以称得上学习型组织的企业应该具备哪些特点呢？

 

　　萧泓：我认为学习型组织首先是一种文化，戴尔的文化是"致胜文化"（Winning Culture），它的前提是不断的学习和发展；其次是一种学习发展的系统，以支撑这样一种文化；第三，调动设立特定的人才机构（学习发展部）来运行这样一种系统，巩固这样一种文化。