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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
创建“自然”境界——彼得·圣吉访谈
作者：
来源：
《21世纪经济报道》
2013/12/04 00:00
编者注:2002年9月26-28日,首届学习型组织国际论坛在北京召开（本站进行了跟踪报道）,作为知名的专业性经济媒体——《21世纪经济报道》从媒体的视角对本次会议进行了报道，提供了很多鲜为人知的信息。为使本中心会员了解更多信息，本站特转载相关报道，仅供会员研究学习参考。请勿用于其他商业目的。本站转载此文并不代表本站认同此文的观点。文章的版权归原作者和《21世纪经济报道》所有，内容由作者负责。
《21世纪》：圣吉先生，你是第一次来中国，此前你对中国的学习型组织创建情况有何了解？
圣吉：我对中国的了解不多。但是我们在努力了解中国。我们有一个咨询组在我来之前的一个星期里去了安阳彩玻集团，想多了解一些中国公司的情况。我们还去了江淮汽车集团，了解中国的惟一方法是多作交流。这个星期一我们在上海参观了很多企业，周末我们还要去海南航空公司。
《21世纪》：你此次来中国有什么特别的目的？
圣吉：我不想在中国推广我的理论，我到中国来也没有特别的目的。我并不觉得我是一个很风行的人物。
我来中国，想会见一些致力于创建学习型组织工作的人和公司，和他们交流学习，帮助他们建立各自的联系，进一步讲，帮助他们和世界其他各国的人建立沟通渠道。
我个人对我的理论是否能在中国流行并不感兴趣，我认为重要的是做，而不是说。
《21世纪》：既然你不想推广你的理论，那你为什么还要创办国际组织学习协会？
圣吉：我们的目的是让不同组织和不同人之间建立起一种联系，让他们有共同的热情去创建有创新精神的组织，让组织中的人有更高质量的生活，同时，我们也想让这样的组织间相互建立联系。
《21世纪》：很多人都认为你的理论不是一种主流思想，你自己是怎么看的？你的五项修炼与主流的管理理论有哪些区别？
圣吉：首先我想说明的是，五项修炼并不是我个人的创造，很多人都对这个理论有贡献。
我同意我目前在做的工作不是一个主流型的工作，而且我对所谓的主流工作也不感兴趣。我觉得，很多经常被人们用于实践当中的所谓的主流思想有很大的问题，它们侵害了人们的生活质量，并且有很大的危害性。
举一个例子来说，很多主流理论的目的是让公司去赚更多的钱。但我并不觉得人们会把太多的精力都花在赚钱上。赚钱是公司的主要目的之一，但是赚钱却不会让人们得到一切满足。
再举个例子，如果有两家汽车公司，一家造出的汽车对空气很有污染，另一家公司造出的汽车用干净的能源，你会选择在哪一家公司工作呢？
从某个角度讲，五项修炼试图让人们更好地在一个团队中工作，五项修炼表达的也是当人们在一个理想的环境下工作时所产生的效果。当人们有了真正的目标，当人们用诚心相互交流，当人们可以相互质疑而不必害怕伤害双方的关系，他们就可以达到一种“自然”的境界，他们的团队也会成为一个“自然”的团队，五项修炼就是要帮助人们创造这种“自然”的境界。
《21世纪》：在你的眼中，组织和自然界是不是有很大的相似之处？
圣吉：如果我们将公司看作是自然界的一部分时，我们对于领导以及变革的思考将大大改变。如果我们从有生命力的系统这个角度来看待企业，领导者将是一步步逐渐接近变革，就好像园丁在培养他的植物一样，而不仅仅是改变他们。
而目前的情况是，很多人都把组织程序化地当作机器看待，这使得我们与企业有生命力、人性的一面疏远了。另外，很多情况下我们企图拔苗助长，而不是为真正的生长与变革创造条件。
《21世纪》：创造“自然”变革的最好方法是什么呢？
圣吉：每一个可持续的学习型组织的创建都是从小到大发展起来的。
在壳牌，学习型组织的工作是由高层管理小组来完成的，前十位领导都参加了计划。在头一年中，150名管理人员参加了这个计划。第二年，传播的速度更快，许多小组都集合起来对学习型组织的工作和过程进行实践。
在福特公司，学习型组织计划开始时是两个小组同时进行的。
一个又一个案例表明，变革的努力最开始总是很小，当这个变革的过程扩大到一个更大的组织中的时候就形成了网络。没有任何东西生来就很强大，所以开始寻求变革的方法就是先寻找一个实验小组。
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