说明：中央电视台经济频道知名栏目“商界名家”节目近期连续推出了关于学习型组织的两期节目，为飨读者，本站经栏目组同意，特从央视国际网站（http://www.cctv.com.cn）转载这两期节目的文字实录，供本站会员研究学习使用。未经版权所有者同意，请勿用于其他目的或以其他形式转载刊用。谢谢！

 

 

主持人：观众朋友们好，欢迎收看这一期的《商界名家》节目。大家都知道，一个人，学习是非常重要的，对他一生来说，可能学习是一个不断进取的过程，因为中国有句老话叫活到老学到老。形形色色的人学习的办法不太一样，有看书的，有上课的，还有跟朋友之间交谈的，还有上网的，还有学习别人经验的等等，我想这些东西都和我们今天的一位嘉宾的办法不太一样。这就是现在坐在我身边，海新集团的董事长蔡土木先生。蔡先生身边的这个人，和蔡先生的关系非常的紧密，这也能够说明为什么蔡先生的学习办法和别人不一样。自我介绍一下。

 

翁先生（蔡土木的学习秘书）：我是我们蔡总裁的学习秘书，还兼办公室主任，但是我的主要工作是为我们的总裁收集一些学习资料供他学习。

 

主持人：蔡先生，你看我们平时都知道，总裁、董事长可能会有生活秘书、行政秘书，您设计了一个学习秘书，为什么会想到设学习秘书。

 

蔡土木：我也订了很多的报刊，订了100多种报刊，但要看，这么多方面没有办法，后来边看边学习，我晚上学习都达到好几个小时，我晚上每个晚上都加班，那我把晚上拿出来，去学习，但学习这么多，好像效果不是很好，突然我想到，如果有一个人，帮助我来想，然后想了以后再给我看效果可能很好。

 

主持人：我给大家补充一些蔡先生的背景资料，蔡先生是农民出生，高中文化，复员以后，做过大队的党支部副书记，后来又开始做饲料方面的企业，现在是福建省最大一个饲料企业的董事长。

 

蔡土木：因为我这么多书，这么多杂志，我要翻100多种杂志，会花很长时间，那么他是我的学习秘书，我叫他帮助我找，找好以后送给我，这个时间效率提高非常大，我想起码10倍以上的。

 

蔡土木：因为我们原来就是有一个学习秘书，后来增加了两三个，还有两个兼职的，总的就三个。他是专职，两个是兼职的。因为后来一个人做就做不过来，因为他学习很多东西，每天大概都要送30篇至100篇，量很大。所以人增加很多，因为刚开始是我学习，学习以后，我和员工距离越来越远，在98年的时候，我第一次去请叶老师上管理课，他给我讲，你跟员工的距离是越来越远。如果不调整的话，恐怕三年以后，企业就没有了，吓我一跳。

 

主持人：我们来请教叶延红老师。

 

叶延红（人大教授）：当时那个学习，蔡总确实有点强拉的心思，后来我就跟蔡总讲，你必须要拉动这个团体，否则你们会越来越远，所以蔡总持之以恒的，没有想急功近利，人们内心的变化是慢慢来的。概念是慢慢地深化的，所以慢慢来，第二次去的时候，太不一样了，所有问题都有几十人把手举起来，这个团队已经在进步了。

 

蔡土木：通过叶老师点了一下子，我就去了解，通过有关人去了解，感觉确实是距离蛮大的，后来我感到不行，要改变，这个改变也不是一下子可以改变的，要很长的这种推动。我们改变有几种做法，除了学习之外，我们把一些主管派出去，带回来，用这种办法，就是那个主管缺什么，派到外面去培训。然后我们培训方面一个很重要的规定，他回来必须讲课，这样一定下来以后，主管到外面培训很认真，一点都不敢漏，那么回来以后他就讲，我们很多员工在共享，这样做很好。

 

主持人：在这个变化的过程当中，你有没有遇到一些实施变革中间，可能会遇到的一些困难。

 

蔡土木：困难有很多，比如我们推动这种学习过程当中，在整个企业，不是100％认同的特别是在高层方面，还有一部分不能认同，比方你重视学习，把主管送去培训去了，但是培训回来以后，他跳槽了，并且你学习没有效果，同时又成本很高。那么还有人说，好像学习回来，不见得有什么明显的变化。

 

主持人：现在这个阻力有没有被完全克服。

 

蔡土木：起码大大的弱化下去。

 

主持人：好，刚才我们给大家介绍了一位蔡先生，他自己的学习经历和他在企业当中推动整个组织进行学习创新当中的一些具体问题。现在我们场上请到了另外两位企业家，坐在我对面的是东软集团的董事长，刘积仁先生，欢迎刘先生，我身边的这位是中国联通的董事余晓芒先生，欢迎余先生。

 

主持人：我听说余先生年纪已经不小了。

 

余晓芒：60，今年60岁。

 

主持人：但是也要去拿一个学位，现在在读什么学位？

 

余晓芒：我在读挪威商学院的EMBA，就是工商硕士。

 

主持人：您干嘛在这个年龄，还去拿一个学位。

 

余晓芒：我儿子女儿，是硕士，留美的，我父亲也是，是延安革命根据地惟一的一个硕士，当过毛主席的翻译。我想这个不行，两头都夹着，就我中间什么也不是，我不行，我得学。

 

主持人：所以立志，先创造一个学习型的家庭，然后再去创造一个学习型的组织。

 

余晓芒：就这个原因，我劲头很足。

 

主持人：刘先生的公司是软件公司，我们印象当中，都是很多高知识、戴着眼睛的这些硕士博士们，在计算机前面辛勤地工作者，那在东软，怎么创造大家学习的氛围，和学习的动力。

 

刘积仁：因为实际上一个软件的行业，是一个特别有挑战的行业，因为它知识的持续的时间，更新的时间是特别的快，也就是说你过去在十年前所学到的东西，大概今天能重新使用的部分，这个会变得很少。而且这个周期性，变得越来越短，从今天来看，可能五年前学的东西能被使用的比例变得会更少。所以这就要求一个从事我这个专业的人，他必须要坚持性的学习，不然他就有失去工作的危险。到了一定年龄的时候，如果他丧失了学习的能力和这种追求，他就会受到这种工作机会的一种挑战，所以应该说是一个比较残酷的职业。

 

主持人：我们手上有一个资料，有人做过一个统计，说美国财富杂志每年评出的世界五百强当中，在1970年名列世界五百强的，到了2000年的时候，大约三分之二就已经销声匿迹了。彼得·圣吉，他是美国的一个很著名的管理学家，也是教育家，他写了一本叫《第五项修炼》。他指出这是什么原因，是因为这个组织，他把企业称为一个概括性的组织，没有学会学习。组织的学习，没有跟得上，你们认为这个组织的学习，是一个什么状态的学习？

 

余晓芒：个人，包括企业，刚才说市场经济是企业家经济，那么过去，就是靠企业家的决策，正确的决策，有王安就有王安公司。没有王安你就完蛋了，今后企业家，不是靠他个人的智慧打天下，而是他成为一个企业学习的倡导者、组织者，他要教会他的成员去做我刚才说的创造性的学习。然后把这个智慧，个人的智慧集成起来，成为组织智慧。

 

还要纠正一个概念，学习型组织，咱们讲现在的学习，实际是指一个广义创造性的思维活动和实践活动，因此呢，英文是Learning Orgnization，学习型组织是咱们硬翻过来，实际它的含义是不断变革的组织。

 

主持人：我们问一下，来自人大的仁老师。

 

仁老师：学习型组织，还有一个特征，就是它是区别于告诉型组织，过去的传统组织形态一般都是告诉型的，有个英雄人物，有个老总去告诉，刚才余总实际上讲的很清楚，就是说未来的不确定性和变革使这个英雄已经不存在了。你没有这么个英雄去告诉你。

 

没有预言家了，为什么三分之二的五百强会被淘汰。王安死，王安被淘汰，他的王安公司就被淘汰，三分之二的企业，绝大多数都是由于这些英雄人物被淘汰，所以这样的组织，在未来的变革过程中，可能都会被淘汰掉，就是这种告诉型的组织。

 

主 持人：好，谢谢仁老师。

 

主持人：我们看看现场的观众有没有什么意见？

 

观众：我原来在企业也搞过一些类似于学习型的这样一些活动，我要请教几位专家，现在企业一般都讲精简机构这个话题，那么企业精简机构做到了，已经达到了就是说一个萝卜一个坑，或者说一个萝卜几个坑，企业由于精简机构以后人员比较少，每个人工作量比较大，都比较多，任务比较繁重。

 

主持人：你的意思是他们没有时间学习了。

 

观众：就是说他们没有时间学习了，你们作为企业的领导者怎么样来处理这个问题，给大家怎么样创造一个学习的氛围，包括机制上怎么来处理这个问题。谢谢。

 

余晓芒：这个他刚才讲的是个问题，包括东软，我到分公司下去，没有礼拜六、礼拜天，工作都是12个小时以上。所以说，如果不是组织安排集中培训什么的，那种学技术，学什么都是很难的。所以我们要制度计划安排。指的是比较基础的知识和技能的学习，那是很难，所以我们就强行学。我们总裁都带头，我是 7月份刚下的令，我们八个最高领导班子，八个成员里头有四个人在上硕士，我们总裁还上博士，所以他带头，他是雷打不动，再忙也去，但是我们这个学习也不长。他是一般五天里有两三天都是在里面，但是终究要占三天两天，除非是极特殊的事情。要是不给他一个制度的安排，那很难实现，确实像他说一个萝卜几个坑。

 

刘积仁：我理解一个企业管理者，如果是看中企业的人数的话，实际上这个素质比人数更重要，一个企业里，经常安排一部分人专门来学习，实际上是一个企业价值的提升。这完全是一个企业的管理者对不同的资源的一种看法，从我们自己的角度来看，如果一个人工作一段时间，强制让他有一段时间来学习，对他是有好处的。所以我们公司呢有这样一个制度，这个制度，包括让他强制地学习，当然我们有网络学院，他学习方便的程度可能就更容易了，他可以下班安排学习。所以能不能把这个人安排开来很重要，因为现在每个企业都要求提高效率。

 

主持人：而且要降低成本。

 

刘积仁：降低成本，每个人，用多长的时间能够创造多少的价值，如果把这个问题稍微拉长一点周期来看的话，可能学习所带来的结果，比不学习带来的结果更好一些。

 

主持人：我们问问两位老师，那别的行业里面的企业，怎么来解决这个问题，他一方面要生存发展，说直白一点还要赚钱，另外一方面，他们还要有学习动力，要今天还是明天？

 

叶延红：把学习这个范围要看大一点，学习不仅是看书，不仅是上课，包括工作中间所碰到的矛盾的分析解决这也是学习，所以如果他这些东西很好地结合在一起的话就好。工作和学习分开了，这才矛盾，我觉得这是一个如何在工作中学习，和在学习中工作这样一个揉和的过程。这是要创造的，所以学习型组织是要创造的，如果拿过去的模式，来解决现在的新创造是不可能的，所以我们一定要发挥创造。

 

主持人：谢谢叶老师、仁老师。

 

仁老师：就是这个学习，是要变成一种习惯，学习在某种意义上是一种态度。就是说，刚才这位同学，谈到了，就是说他的工作很忙，所以没时间学习，实际上如果换一个角度去看问题，就是就是说我通过学习，能够把时间提高利用效率，时间就更多了，这样的话，这个学习真正的意义就出来了。为什么叫活出生命的意义呢，他能够更加巧妙工作，更加有效率，必然就是说他一定是企业越来越讲效率，一定竞争压力越来越大。对人的素质要求越来越高，他是一个静止，静态去考察，说一个萝卜一个坑，不是的，他这个坑在动，这个萝卜也要长。

 

主持人：我们也发现这样一些情况，就是很多好的企业，往往容易被人理解为是一个学习型的组织，他花钱，去让员工参加一些外面培训公司组织的培训，但是一个有趣的现象，企业家往往发现，员工做这个培训活动的时候，非常协作。回到公司做工作的时候，又开始互相不合作了。这个现象两位有没有遇到过？

 

刘积仁：作为任何一个组织，他都是由个别的人组织起来的。那么每个人都有他自己性格的特点。这样一个团队里面不合作的这种现象，或者不配合的现象，我认为是完全属于正常现象。而这种习惯，刚刚谈到说，学习是一种习惯，实际上人的这种行为，需要相当一段时间，在一个团队工作里面，才能形成这种循环，所以一个公司本身或者一个组织本身，在这种行为互相配合之间的一种学习，本身就是一个过程，这个过程可能比我们学知识，变得更为复杂。我这两个人加在一起以后，就能够两个人还可以配合，三个人还能够配合，五个人还能够配合，这对于一个企业来讲，远远比学习那些知识技能要复杂得多。

 

叶延红：实际上他是讲了学习型组织一个非常重要的建设内容，就是改善心智，就是说你这个团队里面，不是说好人在一起就能配合好。这是有一个相互理解的过程，所以学习型组织，五项修炼里面，有一个最重要的修炼，就是改善心智，而且这个改善心智的最好办法，是团队学习。所以团队学习一个最重要的学习不光是学习知识，是相互之间的理解和配合。这就是我们讲这个学习组织一个最重要的内容，叫刘总用他的感受来讲出来的，虽然他没用这几个词，但他讲的就是现代学习最重要的内容，我们过去把学习片面的理解，就只是知识理念。现在讲到学习有一种无形的知识，是相互之间的理解配合，到默契地就像一个足球队，这就是我们团队学习最重要的内容，如何使一个团队发挥创造力出来，如何使团队搭配的比较好，是我们现在学习很重要的内容。

 

主持人：好我们让上面那个小伙子讲一下。

 

观众： 讲到个人学习，但是个人学习变不成企业的学习是因为什么呢？因为企业没有Memory。他只有一个Computer ，就是大家在学，学完了之后，这个人死了，或者说这个营业员走了，这个技术拿走了。之后他没有给企业留下他的知识，那么就是说没有沉淀下来。

 

主持人：我们谢谢他。这是一个现在很多企业都意识到的问题，这也是为什么很多企业都在设立知识官的问题，当一个企业的学习型的组织目标摆在面前的时候，怎么样让知识成为人们共享的东西，而不是负载这知识的人，是一种知识在人群之间，在组织之间自由地流动，这方面，两位的企业里面，有没有首席知识官。

 

刘积仁：我们没有这个方面专门的这个角色。因为实际上，作为一种知识的东西，有的东西是可以积累下的，有很多东西是无形的。在人的肌体上，可能很难发现这个神经，但是它起到一个很重要的作用，所以当我们谈到知识的这种利用和管理的时候，实际在它的背后有很多无形的东西，这是企业的价值，而这个价值，能够通过它的外部的形象表现出来，比如说它的活力，它的竞争能力，内部的团结，但是你把这些东西拷贝到其他的地方也拷贝不了。你把这个破坏掉，也不是很容易，但是你把它能够继承下去的话，是通过存在于一个组织，跟随一些新来员工的加入，不断传播的结果，所以一谈企业文化的时候，可能大家都觉得这个东西好像很虚，实际上我认为企业文化是很实实在在的东西。它就是一个气氛，更简单地说企业文化，就是让每个员工，工作起来有兴趣有激情，感觉到很舒适，而这些东西，你可能也很难把它描述的很清楚。

 

主持人：余先生。

 

余晓芒：刚才你提的问题还是很关键，就是企业里头有没有设立专门CKO，这表明这个企业在向学习型进展的一个成果。企业花了很多的钱去办这个学习班，核心问题就是他软件公司的优势，这个人力资源库非常重要，我们是做客户的数据管理系统，客户管理系统，把客户张三李四他爱好什么保存下来。但是我们光是对外，就没有想到把自己最重要的人力资源，去建立一个数据库。因为我们任何的财富都是靠我们的职工创造出来。我们应该像他说的，把我们每个员工的知识结构这个东西弄出来，然后他学了什么，效果怎么样，这个很重要。做出这一个，表明这个企业在学习型组织上进了一大步。做到这一点，他的竞争力就很强，也不怕跳槽。欧美一些先进企业很厉害，人走没关系，成功包括失败的经验，都沉淀下来。

 

主持人：应该说这个学习型组织，不是一个新鲜的话题，但是由于我们面临未来的变化越来越不可控制，我们面临现在的竞争，越来越激烈，所以每一个企业，甚至每一个组织，都应该考虑自己如何去建立学习的氛围，学习的文化，可能我们今天聊的这些，远远不够，因为建立一个学习型组织的过程，需要人们长期的实践，需要操作，需要我们再次回想起来孔子那句话：“学而时习之不亦悦乎”。我们下期节目会和大家一起讨论学习型组织的其他话题，观众朋友们再见。