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寻找“赞赏”和“质疑”间的平衡

寻找“赞赏”和“质疑”间的平衡

作者:
李 源
来源:
《中外管理》
2013/11/09 00:00
   彼得·圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书,被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一,他本人也被称为继彼得·杜拉克之后,最具影响力的管理大师。
 
    2004年11月,彼得·圣吉曾在北京接受过本刊专访,时隔一年,这位管理大师在学习型组织上的观点有何发展?在对中国企业有了更多的观察之后,他如何看待中国企业在建立学习型组织上的优势和劣势?带着这些问题,本刊再一次将彼得·圣吉请到读者面前。
 
    每个组织都是学习型组织
 
    《中外管理》:作为学习型组织理念的创始人,您如何定义一个学习型组织最显著的特点?
 
    彼得·圣吉:请记住,在某种程度上,所有的组织都是学习型组织,真正的区别就在于学习型组织程度的深浅和快慢。一个学习型组织的特点是:(1)专注,(2)热情和能量,(3)关系的质量,(4)思想的质量。
 
    1.专注:一个学习型组织会有一个有深远意义的愿景,这个愿景触及到每个层面、每个员工的能力。比如:如果这个组织是商业组织,它希望仅仅是收回投资获得利润,那么这个愿望只是他们的绩效指标,而不是愿景。愿景最终要问这样一些问题:我们为谁服务?我们为谁存在?如果我们离开这个世界,谁将怀念我们?
 
    2.热情和能量:热情一定跟员工的感觉和投入到工作中激情有关。对愿景有深刻理解的员工,会感觉到工作是跟他个人息息相关的,而不只是停留在组织层面。
 
    3.关系的质量:一个学习型组织会创造一种环境,在这里,员工相互信任,懂得为人之道。他们能自觉地帮助别人,是因为在他们的脑子里有“相互”这个概念。
 
    4.思想的质量:在很多方面,思想的质量是学习型组织最微妙的一个层面。在这样一个组织里,员工不仅仅对问题的表象做出反应,而是“修复”问题。他们追寻问题的起因,他们充满好奇,敢于提出质疑,不论做任何工作他们都会持续地提问,而只有这样才能有持续的利益,否则只能是简单地解决问题,而留下深层的隐患。
 
    《中外管理》:那么学习型组织将怎样帮助企业成长?
 
    彼得·圣吉:在某种程度上,团队学习是学习型组织的核心,因为工作永远是团队机能的结果。团队可以是正式的团队,也可以不是。对团队最简单的定义是:“一群互相帮助去完成一项工作的人。”在这个意义上,团队永远是一起工作,而最终,组织的成长必然来自团队工作的成长能力。
 
    《中外管理》:建立学习型组织的关键在哪里?
 
    彼得·圣吉:在我的专著里提到了很多关键点,在此不加赘述。我想强调的是:建立学习型组织的关键,依赖于每个层面的领导都勇于承担义务,去发展他们自己和他们所在团队的能力。“学习能力”的3个核心为发展学习型组织提供了目标和框架:它们是发展热情,深入的交流和反应质量,以及对复杂事件的理解。(参见《斯隆管理评论》1990年的文章《领导的新工作》)
 
    有一颗“赞赏”和“质疑”的心
 
    《中外管理》:您曾多次访问中国的企业,在您的中国之行中,有什么令您印象深刻?您认为在建立学习型组织上,中国企业有那些优势和弱点?
 
    彼得·圣吉:我相信在中国文化里有浓厚的学习热情。我相信一个一生都在学习的人的内心,一定充满了感激之情。当然这不仅仅指在学校期间。我也相信在中国文化中对“关系”有很强的倾向性。人们对相互关系的重要性有深刻的认识,而且他们认为工作产生的生产力和快乐同等重要。这都是中国文化中的优势。
 
    同时,人们要善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡,这对于一个员工在一个学习型组织里是否能发表意见相当重要,它能让人坦白和诚实。
 
    我经常注意到中国人对此有些抗拒,但他们也明白坦白的重要性,并朝这个方向努力。但是,只是表达观点还不够。你必须不断学习如何表达你的想法的方式,能让别人对你的假设提出质疑。这要有一颗“赞赏”和“质疑”的心。开诚布公,同时希望别人也能如此,去挑战我们自身和别人的思想。这对于全人类的文化都是难点,中国人也不例外。
 
    同时,中国近代史,包括但不只是近50年给中国人带来了一些影响,让中国文化中有了过度谦恭的倾向。在某些程度上,这些倾向扭曲了传统,混淆了道德。传统中国文化中的谦虚是指放低自己的想法,但并不畏惧权威。但是这些误解导致了人们对权威的绝对崇拜,而非诚恳地承认自己思想的局限性。这又回到了如何在“赞赏”和“质疑”间寻找平衡。
 
    这种对权威的绝对崇拜形成于中国“文革”时期,人们对自己的言行非常谨慎。现在无论中国人学习什么,都要尽可能找到个人和集体之间的平衡,就像要找到强烈个人意志和对他人的尊重的平衡,而不管他们身处何等位置。
 
    困难将永远存在
 
    《中外管理》:我们想知道建立学习型组织的难点在哪里?当一个组织发展他们的学习能力时,通常会遇到哪些困难?您有什么建议?
 
    彼得·圣吉:建立学习型组织有很多挑战,即便取得进步它们仍然存在。这些挑战发生在各种层面,对个人的,人与人之间的,或者对组织的。对于个人,我们必须鼓起勇气,并对两点做好思想准备:1.我们到底在乎什么?2.我们并不知道所有的答案。这两个挑战会体现在对个人能力和工作态度的考核当中。
 
    同时,这些挑战也会出现在涉及到人与人之间的关系上。这时候,组织中的人就要彼此建立信任,但是在此之前他们还要建立坦诚和公开的环境。“最初的挑战”包括目标的清晰化,以及对那些提升组织技能的人的帮助。同时也需要领导对于那些勇于改变自我的人提出及时的表扬。
 
    一旦开始建设学习型组织,更大的困难也会随之而来,那就是更多组织内的人发现他们也需要反思和更加开放,而非只是领导人。这也将成为考核系统的问题,通常考核系统不能表现出提高学习带来的效益,而只是反映学习的成本。
 
    最后,某些员工对学习过分的热情,会让他们被孤立起来,造成“信徒和非信徒”的问题。这些都是一个学习型组织要面对的挑战,也许还有更多更细小的问题会在组织进步的同时不断地浮现出来。
 
    总之,要发展一个组织的学习能力,组织要检视自身的战略发展、评估和业务结果的基本进程,定义他们支持学习的真正意图,而非只是驱动领导者的直接目的。
 
资料来源:《中外管理》 记者  李 源

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