“当你被称为大师的时候，你一定要警惕，因为人们已经把你当作是无所不能的Master了。”一边应付着迎面而来的各式各样的问题，彼得·圣吉悄悄对记者做了个无奈的手势。

    

    自从1990年，这位出身于航空及太空工程以及社会系统模型塑造专业的管理学博士，建立了“学习型组织”理论和模型之后，他便被列入大师之列，各种各样的问题和寻找药方的殷切恳求便随之而来，如今，对于怎样应付那些和他的理论和研究毫不相干的问题，圣吉教授已经是游刃有余。

 

    创建学习型组织和管理变革是彼得·圣吉最有成就的领域。1997年，彼得·圣吉的《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一，他本人也被称为继彼得·德鲁克之后，最具影响力的管理大师，他现在的身份是麻省理工学院（Massachusetts　Institute　 of Technology，MIT）的资深教授，也是该学院“组织学习与变革”团队成员，以及“组织学习协会”（Society　for　 Organizational　Learning，SoL）主席。2001年，两位彼得，彼得·圣吉和彼得·德鲁克之间的精彩对话“《领先于变革时代》（Leading　in　a　Time　of　Change）”，曾被称为“世纪对话”。

 

    但是在许多经理人的眼中，《第五项修炼》却是一部需要艰辛去攻克的“巨作”，书中各种有如机械制造设计图般的图表和图示，的确需要“系统性”的体会，因为彼得在写这本书的时候，是收集了过去100多年中包括工程学、量子物理学、认知科学、教育学和创造性艺术等领域一流思想家的成果，加上自己的理解和创造，修炼而成。

 

    “自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同远景”、“团队学习”和“系统思考”，移植到东方世界中，这五项法则是否也要遭遇“洋为中用”的水土不服？建立学习型组织，是否还有第六法则？

 

　　修炼在于“应用”

 

    《21世纪》：您的理论“创建学习型组织”，在中国商业界非常流行，很多公司都在学习研究你的理论。

 

    彼得·圣吉：哦，不！如果是这样，告诉他们，不要学习，要做。去应用，去实践。管理之道永远不是学习能够得来的，而是来自于实践之中。

 

    《21世纪》：是的，他们也在做，但是很艰难，遇到了很多的问题，最根本的还是文化的问题，一个良性学习型组织的建立，其实是和企业文化分不开的。

 

    彼得·圣吉：我知道，有很多人问我，很多都是企业家，他们困惑的是，一个完全西方的理论是否适合于东方企业？我的回答是，当你听中国古典音乐和西方的古典音乐时，2种完全用不同的乐器和乐章演奏的音乐，会有什么不同的感觉？感觉是共同的——美。

 

    这个道理同样适合于管理领域，文化背景不同那又怎样？只要是美的，适合的，就是有效的。美好的东西总是相通的，比如我的理论，你看看这幅写着“学习”二字的中国古代文字，这是我的一个访问学者朋友在15年前给我的，“学”字为什么要这样写？他其实就是一个人在海中不停地舞动双手游泳，为什么游泳？为了生存，为了更好地生存。就像企业，为什么要学习，为什么要建立学习型组织？道理是一样的。所以，文化不是借口。

 

    《21世纪》：但是问题是现实的。比如，从成长阶段来看，中国的公司和您研究案例中的很多公司就完全不一样，用现代公司管理制度的标准去看，很多公司，在一些基本问题，如产权结构、管理体系、流程、企业文化等，这样的公司怎样去建立学习型组织呢？

 

    彼得·圣吉：没有所谓的静态标准，公司管理不是要去建立静态的模型，而是要在实践中找到最佳模式。你看看过去几十年来，多少我们认为很“标准”的公司倒下了？公司都是从小做到大，小并不可怕，不完善也不可怕，关键是否能够有不断学习、不断超越和不断完善的心态。其实，越是小的公司，越是在成长中的公司，越适合建立学习型组织。

 

    领导者的重担

 

    《21世纪》：那这种学习型组织的核心杠杆力量在哪里？总要有人提议和倡导吧？

 

    彼得·圣吉：领导者。公司的领导者的责任就是要创造一个环境。如果他要建立学习型组织，那他就要创造鼓励学习和沟通的环境，比如，规则，激励，文化——归根结底还是，创建一种学习沟通的文化。

 

    《21世纪》：如果领导者是这种学习型组织的核心的话，那么，是否又回到了“英雄式管理”模式呢？因为规则是领导建立的啊，他是裁判啊。

 

    彼得·圣吉：不，完全不会。创建学习型组织的一个根本观念前提是：尊重个体。我坚信的是，每个人都能看到一个不同的现实世界，每个人的所见所思所为都有他的价值，创建学习型组织就是要提供这样一种平台，让个体的智慧得到共享，从而得出团体的智慧。

 

    规则必须要兼顾公平。而且领导者不应该是裁判，不应该将自己视为超然许多个体之外的“英雄或者智者”，他也应该参与其中，将自己作为个体参与分享。

 

　　分享规则

 

    《21世纪》：但是你知道，在一个团体中，个体之间其实是有潜在竞争的，很多组织都有绩效考核体系，每个人都想做到最好，做得不好的人要被淘汰。怎样保证个体会信任地将自己真正有价值的东西与其他人分享呢？

 

    彼得·圣吉：这就回到规则的问题了。规则至少要能够保证，比如，个体要愿意分享，要愿意“给出”，并且这种给出是能够得到“回报”的，比如是其他个人“给出”的东西，或者是整个团队的提升所给个人带来的荣誉感以及物质激励等。

 

    其实你会发现，建立学习型组织，来自文化和心智的因素更胜于规则，理想的状态是，不是规则让人来学习、思考和共享，而是文化和个人的心智模式。

 

    《21世纪》：这种理想状态能否达到或已经达到多少，还是和领导者有重要关系，对吗？

 

    彼得·圣吉：部分关系。领导者的个人影响力取决于公司的文化和体制。但不管是哪种体制和文化，领导者是否提倡学习型组织、领导者的个人“修炼”、其个人心智模式和愿景、是否追求自我超越、是否系统性思考，对一个组织或者公司的发展是必然有影响的。