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学习型组织的基本要素

学习型组织的基本要素

作者:
佚名
来源:
天津日报
2013/09/03 00:00
钟国兴:您在《第五项修炼学习型组织的艺术与实务》一书中,列出了学习型组织五项基本修炼方式或者说五个环节,那么它们是学习型组织的基本要素吗?
 
彼得·圣吉:可以这么说。为什么呢?五项基本修炼是建设学习型组织理论和方法的总结。这些还不是步骤环节,而是根据一些原则而形成的一组工具和方法。这些工具和方法的应用要根据实际条件,次序上会各有各的差异。
 
钟国兴:有一些人认为您的“五项修炼”逻辑顺序应该是这样的:共同愿景、团队学习、系统思考、改善心智模式、自我超越。因为只有建立共同愿景,才能进行团队学习;只有系统思考,才能改善心智模式;只有改善了心智模式,才能自我超越。您对这个问题怎么看?
 
彼得·圣吉:这个顺序其实并没有一定之规。按什么顺序做的决定,不可避免地要高度依赖于实际环境条件。真正重要的是,建设学习型组织容量能力的各级领导者必须了解自己的组织和团队的状况。不了解现实,其余就只剩下理论了。领导力的艺术总是要求了解自己的场境,然后应用适合这个场境的工具和方法。
 
钟国兴:您讲的团队学习主要是指什么形式的团队,这个问题在书中并没有展开讲,但是这个问题很重要,您能否明确说应该有哪些团队类型?
 
彼得·圣吉:我们对团队学习的看法是建立群体的容量能力,以用集体的方式来创造他们真正想要创造的东西。这就是伟大团队的集体智能特性。这种集体创造力很神奇,因为大家努力的结果是把某种东西带入现实,而这是超越他们个人的努力的。
 
    理解“团队”的含义很重要。团队是为了产生某一结果而相互需要的一群人,不一定是像管理团队和产品研发团队那样的正式团队。但如果你仔细观察在任何组织中成绩是如何做出来的,你就总会看到有这种广义的“团队”在起作用。几乎没有或很少有成绩是由个人孤立完成的。不管做什么事,解决什么问题,完成什么业绩,都会通过互相需要的一组人,即团队来完成。所以从这个意义上讲,团队学习是组织业绩的本质,也是组织学习的本质。
 
钟国兴:系统思考方法的基本原则是什么?
 
彼得·圣吉:系统思考是关于如何观察模式以及模式背后的深层影响力的,它要看这些影响力如何塑造演变的过程。在社会系统里,系统思考是要从更高和更远的角度观察现实,但它也要考虑如何启动更有效的系统。对感知现有系统状况有高水平熟练程度的团队,都有一种“系统智能”特征。他们能够找到方法来帮助系统进化到更有生成性的运行水平。这个很难用抽象概念解释,但它是系统思考改变意识状态时的自然副产品。其特征是领导者有在任何系统中“协调影响力”的高度技能。在最高境界,这种系统智能很像道家的无为而为的概念。这无法用语言完全表达;它有一种几乎不用心机而为的特征:不断感知正在生成的东西以及正在系统中起作用的影响力,并利用这些生成中的动力机制来帮助实现真正愿望的目标。
 
    对这种系统智能的任何描述都有一个问题,即听上去过于理性化。在许多方面,系统智能都是观察复杂系统影响力的多年实践的结果,许多内容涉及高级的概念方法,如系统基本模式的应用。但最终它要基于对现实情况的更全面和整体的理解,既要感知正在起作用的影响力,又要看到这些影响力会如何演变。实际上,这是我们真正开发直觉观察组织机构这种生命系统的能力时,将会发生的情况。
 
    和其他生命系统一样,组织机构有根深蒂固的习惯,使它大体上会按照既有的状态行事。但组织机构有一种“学习优势”,这意味着它有向某种新的行为方式进化的自然倾向或趋势。感知这种生成中的动力机制,关键在于深入体会人们对现实情况的思考和感受,包括他们对更符合自己深层愿望的新世界的渴望。在任何组织机构中都有这种激情的能量,尽管它可能由于大家的愿望被忽视多年而受到了压抑。人们关心自己工作的影响力,希望对世界产生正面的影响,关心影响社区和社会的问题,关心影响真正的福祉的环境状况,而不止是关心物质上舒适的生活。在任何组织里这些影响力都存在。而且只是由于这些深层渴望,才会有“学习优势”的存在。真正的系统智能是不断帮助大家与这些渴望连通,并塑造真正的系统变革的影响力。
 
钟国兴:您讲的“改善心智模式”,是要把原来什么样的心智模式改变成什么样的?改善的方向是什么?
 
彼得·圣吉:心智模式一词就是提醒我们,作为人类,我们都无法看到现实的真相。我们的认知的特性就是看到“我们准备看到的”。在一切人类认知中推测、假设和盲点的成分是不可避免的。心智模式修炼的工作就是开始学习如何看见这些盲点,并探寻我们理所当然的假设。具体来说,基本的转变有两种:一是有关我们心智模式的内容或结构的,二是关于意识过程本身的。
 
    在我们的工作中特别关注的是,大家如何看清自己、自己的组织和业务体系所依赖的各种相互依存性。“看清系统”意味着要超越几乎所有企业都在关注的眼前的聚焦。正如有些批评家对现状分析指出的,我们今天的商业系统很善于“把利润私有化”(企业家个人获得利润)而“把成本社会化”(整个社会最终承担企业运作的许多成本)。要用真正的诚实道德运作企业,就必须要求企业领导者不断探寻这些更大的系统,并把我们的注意力放在使企业运行活动真正有利于这些更大系统的健康上。
 
    但这种观察过程又进一步要求一种特别的人本精神和开放性。企业经营管理者往往认为自己是企业业务的专家。对企业生产、财务、市场或行政管理方面没有像他们那样有专门知识的人要说话,他们就不会听。但由于这种傲慢,他们就无法意识到许多人能够看到他们所依赖的更大系统的某些方面,因而就会系统地忽视这些方面的情况。所以,比如我们的许多“可持续发展”项目,都要求在企业和公民社会组织之间建立伙伴关系,以使企业能更清楚地看到自己的运行活动给环境和社会带来的后果。但如果参与各方不愿意不断地质疑自己的观察方式并保持真正开放的心态,那这样的伙伴关系就不能成功。这种开放性不止于开放头脑,最后还要涉及如奥托·夏莫所说的“开放心胸”和“开放意志”。开放心胸让我们真正欣赏他人的观点。开放意志让我们不断质疑我们的志向目标和动机的深度。
 
钟国兴:您讲的“自我超越”,是指超越什么?让人或者组织达到什么状态?
 
彼得·圣吉:我们的自我超越工作,根本的意思是个人创造真心向往的生活境况的容量能力。换句话说,怎么做才能使自己的生命变成一种艺术品,就像雕塑家或画家对待自己的艺术创作一样。自我超越有两个基本的维度:一是不断澄清我们真心想创造的究竟是什么,二是越来越有能力坦诚面对现实。从这两个方面的不断探寻中,我们就会有“创造性张力”,这个词就是指愿景和现实之间的差距,它是创造过程的能量来源,但它不仅是一种被动的差别。这个创造能量之源引发的过程,是个人和集体为真心愿望的现实而进行创造活动的背后的基本过程。创造一词,to create,就是这个意思,即带入现实。所以,从这个意义上说,自我超越的本质是对自己真心愿望的现实和成就的创造能力的开发,这包括物质层面和非物质层面的成就。
 
    从这个核心能力中还会生长出自我超越的许多其他特征。比如,在任何领域中具有高水平自我超越修炼的人,都会发展出一种简洁优美的方法。他们能够最有效地用手上的资源来创造出想要的结果。有时你会发现非常贫穷的地方的人,在“资源”非常有限的条件下,还是能够熟练地创造出各种成绩。许多年来我们都看到,身处贫穷状态的人们,用手上很少的金钱和其他物质资源,创造出非常出色的成绩。他们对自己想要创造的东西有很清晰的思考,并有出色的动员能力,让大家为实现对自己意义重大的成果而努力工作。因此他们有很高的自我超越水平。
最后,自我超越水平高的人还会不断质疑自己的方法和学习经历。也许,超越和精通水平的最高指标,就是自己不断的学习实践。著名的小提琴制作大师斯特拉季瓦里乌斯在90岁以后的最后几年生命中,制作了那些他一生里最优秀的提琴作品。他从未停止学习。

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