《远见》：为什么研究《第五项修炼》会成为全球管理界的风潮？

 

彼得·圣吉：我认为有两个原因。首先，大家都感觉传统组织十分僵化，不再适用于变化快速的现代社会。这些组织泛指所有所有的企业、学校、医院、政府等，事实上，组织面临前所未有的困境。

 

    第二个原因是，《第五项修炼》与其他管理方法不同。其他管理方法多半强调让组织更有效率，像是改善组织或重新设计组织，而《第五项修炼》是强调组织应更了解人，包括人的创造力、潜能，以及最重要的——学习的能力。

 

    许多其它管理方法并不重视这些基本的层面，而《第五项修炼》中所提的方法才能创造出一种环境，让人们真正集体地学习、思考未来应有的改变，以及改变所需要的能力为何。

 

《远见》：《第五项修炼》的理论和实务，可以被广为应用于全球吗？会不会因文化差异产生不适用的问题？

 

彼得·圣吉：正因为这个原因，我们成立了“组织学习协会”(Society for Organizational Learning, SOL)，并在全球成立分支机构。这个组织的成立宗旨，就是在全球建立学习社群网络，更重要的是，依照各地文化的不同，演化出一套可以使用该地的组织学习方法。

 

    除了因地制宜，我想组织学习会受到全球广为采用，是因为不管哪一种文化，人类都有渴望学习的动机。

 

    人与人间的依存性与日俱增。

 

    其次，对每个人而言，人与人的“关系”都很重要，没有一个社会不重视关系。这些关系包括彼此间的信任、互惠、大家一起工作的默契等。Z8T3e 7gH21 r8nzE cwhGG 其实更重要的是，人与人之间的相互依存性与日俱增。我们都清楚地看到，世界变得愈来愈小，当甲地发生事情，乙地很快就会受到影响。因此，了解彼此间的相互依存关系，以及更大的系统是如何运作，是非常重要的。

 

    而这更大的系统，指的不止是经济系统，还包括社会系统，以及更重要的——大自然的系统。

 

    目前，中国大陆也对组织学习有高度的兴趣，因为大陆是少数仍有机会主宰自己未来的国家。举例而言，因为正在开发中，大陆可以选择建立一套完全不同于已开发国家的运输和能源系统。

 

    当西方国家愚蠢地开着每两百英里耗油一加仑的车时，中国大陆可以有别的选择。我们没有理由将地球的原油用尽。事实上在五十年内，另一套更环保的能源系统可能被开发出来，像中国这样开发中的国家就有其他的选择。

 

《远见》：“外包”已变成全球企业的一种重要策略，自雇工作者也愈来愈多，《第五项修炼》的原则也适用于自雇工作者吗？

 

彼得·圣吉：尽管企业的配置改变了，但是基本的现实并没有改变：没有一项工作可以由一个人单独完成。就算企业是用外包的方式，也必须和承包者产生关系。事实上，人们愈能一起工作和学习，效率愈高。当许多组织和他们的承包商非常有纪律地开始合作，彼此之间便能发展出一种很特别的关系。

 

    我看到，许多组织和承包商间的关系甚至比和公司雇员更密切。有人认为组织和员工订立契约关系，是唯一建立彼此正式关系的方法：我却要提醒大家，这只是其中的一种方法，而且很多时候，这种关系会限制彼此间创新的相互学习。因为公司员工在工作时，往往心里想的是：“反正这是我的工作，老板要我做什么，我就做什么。”但是，身为一名承包商（或自雇工作者），你知道你的老板就是顾客，而老板也将你视为有价值的供应商。两者之间，如果认为对方不理想，都还有其他选择。在可以自由选择合作对象的基础上，更有助于建立真正有意义的关系。

 

    但是，这样的关系也会有负面的影响。因为，彼此只要稍觉不满意对方就可以换，不容易建立长期的互信关系。很多承包商（或供应商）和业主间的关系，变得非常肤浅。最常发生的情形就是杀价，低成本成了常见的模式。

 

《远见》：如何看出一个组织是否已成为“学习型组织”？

 

彼得·圣吉：在一个可以诚实说出所遇到难题的环境中，人们才有可能学习。更重要的是，他们不但要诚实，还要能反思，可以挑战自己的思想，而不只是和别人争辩，同时敞开心胸，接受别人的影响。

 

    其实只要问问成员，他们的组织存在的目的为何，就知道他们是不是学习型组织了。假如答案是“为股东赚钱”，那么，这个组织是没有目的，因为，这只是企业成功的必要条件，但却不是目的。这不是一个学习型组织。

 

    “学习型组织”的其他特征，包括成员拥有下面这些能力：不断思考及学习复杂问题的能力，并且看出这些问题如何影响世界；了解自认为出于善意、却不经意地伤到别人，甚至造成别人大灾难的想法；洞察组织间，以及组织和社区建的相互依存性等。

 

    组织可用两种方式不断地自我评估。一种是从企业或官方的观点来评估，评估的面向包括：我们的产品有多好？我们的顾客有多忠实？企业的财务表现多好？第二个评估面向，则是学习的能力，这是一种更精密的评估，例如，企业的精神为何？员工对工作有多少热情？人员之间信任的程度为何？他们多坦诚地沟通？反思的能力如何？评估的对象包括老板，而且，就是要从老板开始。

 

    另外，成员是不是能体认到，唯有当公司的生产、研发、行销等部门都能团结在一起，才能创造一个健全的企业？或是，人们只是改进自己，未顾及整体，而让一己之过，危害全体？在评估组织的学习能力是，以上两个面向都要顾到。

 

《远见》：全球化时代，企业面临愈演愈烈的残酷竞争。《第五项修炼》中所提出的系统思考等观念，能为世人解套吗？

 

彼得·圣吉：全球化所造成的竞争是非常粗暴的。但事实是，全球的企业都在我们所共有的一个大系统——地球——上生存。但是当你处在紧急状况下，象是在战争中，你必须对紧急状况作出立即回应时，人常会忘了这一点。我们每个人的一举一动，都会影响到更大的系统。企业界目前致力于拯救全球环境免于破坏，就是导因于全球化。

 

    荷商联合利华（Unilever）就是一个很好的例子。它是全球最大消费性产品的公司，产品横跨渔业产品、冰淇淋，以及化妆品三大领域。这三大领域的产品牵涉到地球的三种资源，包括水、农业，以及渔业（可以永续发展的）。

 

    因此，联合利华正致力于这三种资源的保护。他们看到如果再不进行环保，他们将没有生意可做。这已经不是竞争的问题，而是生存的问题。联合利华预见了问题，许多其它全球性企业，也看到全球化带给人们的危害，正在做一些补救措施，包括英国石油、壳牌石油等。企业已渐渐有系统思考的概念了，强信，这对挽救全球化所带来的灾害，是一股正面的力量。

 

《远见》：你大学时代在史丹佛大学念航空，后来钻研管理，被《财富》杂志誉为“组织学习先生”。你喜欢人们怎么看你？

 

彼得·圣吉：我一向对“复杂”（complexity）这门学问感到兴趣，对于人们如何发展出能力来改变日益复杂的世界，也有高度兴趣。这也是为什么一开始我会念工程，因为在工程学中我可以研究系统。

 

    长久以来，我一直都在关注下面这些问题：我们如何发展出和自己力量（如科技力量）相等的智慧（处理人的智慧）？我们如何增进自己的学习能力和知识，以创造我们真正想要的东西？

 

    目前，人类在科技领域上非常进步，但是在人类的领域中，却相当不成熟。人类在了解别人、发展共同目的的能力上，相当欠缺。我们生活在同一个星球上，科技却没有教我们如何发展出共同学习以及互相了解的工具；我们也并不了解自己是整个生态系统中的一部分，这中间的落差一直是我最关心的。现在我们所作的一切，几乎都是在增强人的科技力量；但是我们真正需要增强的是人类智慧的力量。西方人现在渐渐对非西方文化感到很大的兴趣，特别是古老的文明（如中国和印度文明），也是着眼于此。

 

    至于称我为“组织学习先生”，我认为是过分简化了。我就像一般人一样。我喜欢骑自行车，冬天时，我喜欢滑雪；我喜欢和人一起工作，我花很多时间和大家一起工作，而很少一个人工作；年轻的时候，我喜欢打棒球，因为我喜欢团队的感觉。而且当我在组织中工作时，我总是试着建立大的网络。