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彼得·圣吉:人都有渴望学习的动机

彼得·圣吉:人都有渴望学习的动机

作者:
游常山、邓嘉玲
来源:
《天下》杂志
2013/09/02 00:00
《远见》:为什么研究《第五项修炼》会成为全球管理界的风潮?
 
彼得·圣吉:我认为有两个原因。首先,大家都感觉传统组织十分僵化,不再适用于变化快速的现代社会。这些组织泛指所有所有的企业、学校、医院、政府等,事实上,组织面临前所未有的困境。
 
    第二个原因是,《第五项修炼》与其他管理方法不同。其他管理方法多半强调让组织更有效率,像是改善组织或重新设计组织,而《第五项修炼》是强调组织应更了解人,包括人的创造力、潜能,以及最重要的——学习的能力。
 
    许多其它管理方法并不重视这些基本的层面,而《第五项修炼》中所提的方法才能创造出一种环境,让人们真正集体地学习、思考未来应有的改变,以及改变所需要的能力为何。
 
《远见》:《第五项修炼》的理论和实务,可以被广为应用于全球吗?会不会因文化差异产生不适用的问题?
 
彼得·圣吉:正因为这个原因,我们成立了“组织学习协会”(Society for Organizational Learning, SOL),并在全球成立分支机构。这个组织的成立宗旨,就是在全球建立学习社群网络,更重要的是,依照各地文化的不同,演化出一套可以使用该地的组织学习方法。
 
    除了因地制宜,我想组织学习会受到全球广为采用,是因为不管哪一种文化,人类都有渴望学习的动机。
 
    人与人间的依存性与日俱增。
 
    其次,对每个人而言,人与人的“关系”都很重要,没有一个社会不重视关系。这些关系包括彼此间的信任、互惠、大家一起工作的默契等。Z8T3e 7gH21 r8nzE cwhGG 其实更重要的是,人与人之间的相互依存性与日俱增。我们都清楚地看到,世界变得愈来愈小,当甲地发生事情,乙地很快就会受到影响。因此,了解彼此间的相互依存关系,以及更大的系统是如何运作,是非常重要的。
 
    而这更大的系统,指的不止是经济系统,还包括社会系统,以及更重要的——大自然的系统。
 
    目前,中国大陆也对组织学习有高度的兴趣,因为大陆是少数仍有机会主宰自己未来的国家。举例而言,因为正在开发中,大陆可以选择建立一套完全不同于已开发国家的运输和能源系统。
 
    当西方国家愚蠢地开着每两百英里耗油一加仑的车时,中国大陆可以有别的选择。我们没有理由将地球的原油用尽。事实上在五十年内,另一套更环保的能源系统可能被开发出来,像中国这样开发中的国家就有其他的选择。
 
《远见》:“外包”已变成全球企业的一种重要策略,自雇工作者也愈来愈多,《第五项修炼》的原则也适用于自雇工作者吗?
 
彼得·圣吉:尽管企业的配置改变了,但是基本的现实并没有改变:没有一项工作可以由一个人单独完成。就算企业是用外包的方式,也必须和承包者产生关系。事实上,人们愈能一起工作和学习,效率愈高。当许多组织和他们的承包商非常有纪律地开始合作,彼此之间便能发展出一种很特别的关系。
 
    我看到,许多组织和承包商间的关系甚至比和公司雇员更密切。有人认为组织和员工订立契约关系,是唯一建立彼此正式关系的方法:我却要提醒大家,这只是其中的一种方法,而且很多时候,这种关系会限制彼此间创新的相互学习。因为公司员工在工作时,往往心里想的是:“反正这是我的工作,老板要我做什么,我就做什么。”但是,身为一名承包商(或自雇工作者),你知道你的老板就是顾客,而老板也将你视为有价值的供应商。两者之间,如果认为对方不理想,都还有其他选择。在可以自由选择合作对象的基础上,更有助于建立真正有意义的关系。
 
    但是,这样的关系也会有负面的影响。因为,彼此只要稍觉不满意对方就可以换,不容易建立长期的互信关系。很多承包商(或供应商)和业主间的关系,变得非常肤浅。最常发生的情形就是杀价,低成本成了常见的模式。
 
《远见》:如何看出一个组织是否已成为“学习型组织”?
 
彼得·圣吉:在一个可以诚实说出所遇到难题的环境中,人们才有可能学习。更重要的是,他们不但要诚实,还要能反思,可以挑战自己的思想,而不只是和别人争辩,同时敞开心胸,接受别人的影响。
 
    其实只要问问成员,他们的组织存在的目的为何,就知道他们是不是学习型组织了。假如答案是“为股东赚钱”,那么,这个组织是没有目的,因为,这只是企业成功的必要条件,但却不是目的。这不是一个学习型组织。
 
    “学习型组织”的其他特征,包括成员拥有下面这些能力:不断思考及学习复杂问题的能力,并且看出这些问题如何影响世界;了解自认为出于善意、却不经意地伤到别人,甚至造成别人大灾难的想法;洞察组织间,以及组织和社区建的相互依存性等。
 
    组织可用两种方式不断地自我评估。一种是从企业或官方的观点来评估,评估的面向包括:我们的产品有多好?我们的顾客有多忠实?企业的财务表现多好?第二个评估面向,则是学习的能力,这是一种更精密的评估,例如,企业的精神为何?员工对工作有多少热情?人员之间信任的程度为何?他们多坦诚地沟通?反思的能力如何?评估的对象包括老板,而且,就是要从老板开始。
 
    另外,成员是不是能体认到,唯有当公司的生产、研发、行销等部门都能团结在一起,才能创造一个健全的企业?或是,人们只是改进自己,未顾及整体,而让一己之过,危害全体?在评估组织的学习能力是,以上两个面向都要顾到。
 
《远见》:全球化时代,企业面临愈演愈烈的残酷竞争。《第五项修炼》中所提出的系统思考等观念,能为世人解套吗?
 
彼得·圣吉:全球化所造成的竞争是非常粗暴的。但事实是,全球的企业都在我们所共有的一个大系统——地球——上生存。但是当你处在紧急状况下,象是在战争中,你必须对紧急状况作出立即回应时,人常会忘了这一点。我们每个人的一举一动,都会影响到更大的系统。企业界目前致力于拯救全球环境免于破坏,就是导因于全球化。
 
    荷商联合利华(Unilever)就是一个很好的例子。它是全球最大消费性产品的公司,产品横跨渔业产品、冰淇淋,以及化妆品三大领域。这三大领域的产品牵涉到地球的三种资源,包括水、农业,以及渔业(可以永续发展的)。
 
    因此,联合利华正致力于这三种资源的保护。他们看到如果再不进行环保,他们将没有生意可做。这已经不是竞争的问题,而是生存的问题。联合利华预见了问题,许多其它全球性企业,也看到全球化带给人们的危害,正在做一些补救措施,包括英国石油、壳牌石油等。企业已渐渐有系统思考的概念了,强信,这对挽救全球化所带来的灾害,是一股正面的力量。
 
《远见》:你大学时代在史丹佛大学念航空,后来钻研管理,被《财富》杂志誉为“组织学习先生”。你喜欢人们怎么看你?
 
彼得·圣吉:我一向对“复杂”(complexity)这门学问感到兴趣,对于人们如何发展出能力来改变日益复杂的世界,也有高度兴趣。这也是为什么一开始我会念工程,因为在工程学中我可以研究系统。
 
    长久以来,我一直都在关注下面这些问题:我们如何发展出和自己力量(如科技力量)相等的智慧(处理人的智慧)?我们如何增进自己的学习能力和知识,以创造我们真正想要的东西?
 
    目前,人类在科技领域上非常进步,但是在人类的领域中,却相当不成熟。人类在了解别人、发展共同目的的能力上,相当欠缺。我们生活在同一个星球上,科技却没有教我们如何发展出共同学习以及互相了解的工具;我们也并不了解自己是整个生态系统中的一部分,这中间的落差一直是我最关心的。现在我们所作的一切,几乎都是在增强人的科技力量;但是我们真正需要增强的是人类智慧的力量。西方人现在渐渐对非西方文化感到很大的兴趣,特别是古老的文明(如中国和印度文明),也是着眼于此。
 
    至于称我为“组织学习先生”,我认为是过分简化了。我就像一般人一样。我喜欢骑自行车,冬天时,我喜欢滑雪;我喜欢和人一起工作,我花很多时间和大家一起工作,而很少一个人工作;年轻的时候,我喜欢打棒球,因为我喜欢团队的感觉。而且当我在组织中工作时,我总是试着建立大的网络。

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