11月18日下午，昆明云安会都，第二届学习型组织国际论坛上，《第五项修炼》作者彼得·圣吉博士手舞足蹈、兴头十足地宣讲着他们的学习型组织理论，台下听众摇晃着倦怠的头颅，喃喃自语道：“圣吉更像是学习型组织理论的推销员。”演讲临近尾声，已有1／4多听众悄然退出会场。

 

    300个小时搭建起来的论坛，场子撑起来了，但叫好不叫座，承办方——云南万策企业管理顾问公司总计亏空了30万元。按照万策公司负责人袁野的说法， “从一开始就知道这个活动是要亏空的”，那为什么还要仓促上马？袁野说：“短期而言，经济上难有回报；但长期来看，对云南企业、全国企业将是一个福音。”

 

    事实是，彼得·圣吉等人的《第五项修炼》翻译成中文后一度在两年之内无人问津。袁野亦承认，彼得·圣吉等人的“学习型组织理论”在中国企业中推介起来难度不小、阻力很大，仍需假以时日。

 

 　　彼得·圣吉的“非主流”意识

 

 　　记者：此次来参加学习型组织国际论坛的以中小企业为主，场面并不如预想的那样热闹，你的理论在美国不是主流理论，在中国似乎也难免非主流的命运？

 

 　　彼得·圣吉：这一次的论坛，因为时间比较紧张，参会的多以云南当地中小企业为主。但我要说明的是，我们的理论并不是专为中小企业设计的，同样适合大型企业。主流或者非主流对我并不重要，主流的不一定好，非主流也不一定不好，我的工作是把我们的理论传播出去。我来自美国，可我从来不认为我们的观点仅仅属于美国。国际组织学习协会(SoL)创建学习型组织的实践最先是在中小企业，因为在中小企业，学习型组织可以在很大范围内予以实施，上世纪80年代中期开始与大型企业合作。很多大企业试图进行学习变革，也有很多大企业开始创建学习型组织。英国石油、惠普、英特尔这些大牌企业都参加过我们的对话活动。我的核心研究领域是：通过分散的组织领导，促使全体员工提升能力，向着共同目标有效地工作。我将人的价值放在了工作中的基础位置，即：如果组织想要发挥出潜力，那么愿景、目的、反应和系统性思考是十分必要的。学习型组织通过把组织看成是有生命力的系统来寻求变革。因此，它要求不同的介入与干涉。只有通过组织学习获得个人的真正成长，才能取得深度变革。根据国际组织学习协会的研究，使用学习型组织进行干预而放弃领导高层的推进，许多公司依然能够保持多年的快速发展。

 

 　　记者：在商言商，做企业都讲求投资回报，建立了学习型组织是否就意味着企业竞争力的必然提升？

 

 　　彼得·圣吉：建立了学习型组织是否意味着企业竞争力的必然提升，我的答案是否定的。反过来说，如果一个企业组织都在努力地学习，你能说他们的竞争力没有提高吗？显然也不能。学习的核心是提升学习能力。尽管学习型组织的前景十分诱人，但如果把它视为一贴万灵药则是危险而且有害的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。学习型组织的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中体会生命的意义。

 

 　　变革管理思维致力于人的发展的公司才是伟大的公司。在西方社会，公司的目的是非常清晰的，目的就是利润、回报。新古典经济学理论认为，公司存在的目标是投资回报最大化，主流商学院都持这一理论。但现在已有很多人开始反思，做企业的目标到底是什么？是不是就是投资回报最大化？有人说，这太可怕了，是不是为此就可以不择手段？投资回报就像氧气一样，没有不行，但只注意呼吸，那就没有生命的意义，不是说利益不重要，没有人为不赢利的组织工作。重要的是要考虑不相关的他人的利益。

 

 　　变革的力量最开始总是很小

 

 　　记者：为什么说“每一个可持续的学习型组织过程都是从小到大的发展”？成功的学习型组织计划为什么没有来源于高层的？

 

 　　彼得·圣吉：这种情况确实是比较常见的，因为企业高层往往处在一个误区：下属应该学习，自己不用学习。很多大企业自认为发展得很好，固执地以为自身没有必要学习。这也是普遍存在的一个现象。实际情况是许多重要的变革与创新的发起都来自于基层领导。正常情况下，很多基层领导具有极大热情与能量带领本团队做出一些创新的事情。他们愿意承担风险，而且很多基层领导都是从他人那里学习和建立学习型组织的。有些CEO倾注很大的精力来建立学习型组织，但收效甚微，因为他们没有注意去培养一个不同职位的领导团队。

 

 　　领导的定义就是“引发变革的能力”。组织不会学习就有致命的危险，没有几个企业能活过一般人寿命的一半，大多数只能活到40岁。成功的学习型组织计划没有来源于高层的，几乎一个也没有。通常情况下，这种计划从一个试验性小组开始。在壳牌公司，学习型组织的工作是由高层管理小组来完成的。前10位领导都参加了这个计划。头一年，150名管理人员参加了这一计划。第二年，传播的速度更快，许多小组集合起来对学习型组织的工具和过程进行实践。

 

 　　在福特公司，学习型组织计划开始时是两个小组同时进行的。一个又一个的案例表明，变革的力量最开始总是很小，随着它稳定下来，人们就可以从中获取经验并取得成功，当这个变革的过程扩展到一个更大的组织当中的时候就形成了网络。没有任何东西生来就很强大，所以寻求变革的方法就是先寻找一个试验小组。当你考虑试验小组的时候，为了使该组织获得成功，还需要做一些选择。第一个选择就是关于顺从和执着的相互关系。寻求变革的努力是受领导还是学习欲望的驱使？应该选择一条中间路线。人们的激情是任何变化过程中最为原始的动力。这种激情还会不断上涨。

 

 　　记者：所谓学习型组织，就是通过不断学习来改革组织本身的组织。组织学习是构建有能力适应时代变化、实现可持续发展的企业惟一的可选途径吗？

 

 　　彼得·圣吉：事实上，“学习型组织”本身的远景很清楚，那就是成为能不断创造未来的组织，这个理想就如同我们的“随身笔记型电脑”。我无法想像一个拒绝接受组织学习理念的公司会是什么样的情景。企业需要练习场，学习在生活中到底是怎样发生的？我们是怎样学会走路的？显然我们一直是在错误中学习。同时我们也在学校中学习，在学校里却认为错误是很糟糕的，在企业中也很怕犯错，认为错误就是失败。企业犯错的代价太大了。我们不能绝对避免错误，还有一个实际的问题是怎么有效地犯错，使错误不影响公司的长远发展。运动员在练习时可以犯错，因为那只是一个练习场，但在商业环境中却没有练习场。所以我们想，是不是可以提供一个练习场，使企业可以以很低的成本犯错，在错误中学习。

 

 　　记者：不少中国企业建立或正在建立学习型组织，但很多都流于形式，最终不了了之。你认为，阻碍学习型组织计划成功的限制性因素都有哪些？

 

 　　彼得·圣吉：建立可持续发展企业使得所有公司都面临着许多全新的挑战，没有一家公司可以真正理解这些挑战，只能被动地边发展边解决。国际组织学习协会 (Sol)可持续发展协会的成员们相信，有组织的学习和相应的工具将会使得公司在面对困难和挑战时不再显得很被动。我们的学习方法是通过做来学。我们需要静静地反思，需要相互学习。十多年来，许多公司都尝试建立学习型组织，但并不清楚实现这样的转型需要进行多么深刻的变革。他们企图丰富组织成员的想像力，提高其创造力，但没能释放源自共同愿景的激情。他们想要挑战传统的思维模式，却没有建立起一个彼此完全信任的公开机制。他们推崇宏观、整体的思考方式，却没有意识到这会对已经普遍存在的“发现哪儿有漏洞才补哪儿”的管理文化构成多大的威胁。仅仅因为有利可图而推行可持续发展的企业和把可持续发展当作一生的使命是两码事。但是如果我们的社会想要继续发展，那么这两者都不可或缺。

 

 　　或许有一天大公司们会将组织学习制度化，使之成为公司整体文化的一部分，不过我认为目前仍存在不少障碍。随着组织学习倡导者的离任或升迁，有的公司刚刚开始运用组织学习的方法就止步不前，结果是不进则退。另一些公司的情况则是习惯了短期狭隘思维方式的管理者和普通职员都不愿意面对根本性的变革。这项工作的头号障碍就是它太花时间，太需要耐心、毅力和奉献精神。而大多数组织里的大多数人都不具备这些品质和性情。大部分管理人员都希望事情火速获得解决，因为他们只打算在当前的职位上停留较短的时间，而且他们往往认为最好能在自己的任期内获得看得见的有形利益。这是过去、现在或者将来，我们的学说未能获得普遍应用以及我们的组织学习事业仍步履蹒跚的主要原因。

 

 　　彼得·圣吉：1947年出生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，从麻省理工学院获得社会系统模型硕士学位和管理学博士学位。其著作《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评选为在过去75年中影响最深远的管理书籍之一，美国《商业周刊》也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。

 

 　　圣吉是国际组织学习协会(SoL)的创始人和主席。国际组织学习协会是一个由致力于“人和组织的互动发展”的企业、学者和顾问们所组成的全球性社团。学会的前身是彼得·圣吉等人1991年在麻省理工学院成立的组织学习中心。中心建立的最初目的是通过系统思考、改善心智模式、自我超越和建立共同愿景来提高领导和员工的学习能力。在创立后的几年之内，中心得到了迅速发展。至1995年已拥有19个合作伙伴，包括AT＆T、IBM、福特汽车等。许多公司都进行了各种各样的关于学习型组织的实验。随着实验取得越来越多的进展和效益，1995年在组织学习中心的基础上成立了国际组织学习学会(SoL)。到目前为止，SoL已经在全球30多个国家中建立了学习型组织的网络。

 

 　　链接

 

 　　1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉(PeterSenge)出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮。美国的AT＆T、福特汽车(Ford)、通用电气(GeneralElectronic)、摩托罗拉(Motorola)、科宁 (Corning)、联邦快递(FederalExpress)、欧洲的赛恩斯钢铁、罗福(Rover)、ABB等都正在积极创建学习型组织。

 

 　　所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

 

 　　学习型组织具有下面的几个特征：组织成员拥有一个共同的愿景、组织由多个善于不断学习的创造性个体组成、扁平式组织结构、组织成员自主管理、组织的边界将被重新界定、超越传统的根据职能或部门划分的“法定”边界、员工家庭与事业的平衡、领导者的新角色——设计师、仆人和教师。

 

 注：本文作者系《中国经营报》记者