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彼得·圣吉:让自己成为变革的种子

彼得·圣吉:让自己成为变革的种子

作者:
佚名
来源:
CHEERS
2013/09/02 00:00
    十年前,圣吉出版了《第五项修练》,这不仅是一本企业畅销书,更是一项突破,让圣吉跻身重要管理思想家之列。圣吉创造出一种改革语言,在各种企业中从事改革工作的人,都可以使用。而且,圣吉也创造出一种人性工作环境的愿景,创造出企业学习的愿景天下。 
 
    学习型组织不仅引起全球风潮,《天下》杂志也在八年前将其引入台湾,成为许多企业的变革运动。 但是,这个风潮一路发展到今天,面临了几个路障,减低了它的席卷速度。接受《第五项修练》的人有时候会面临挫折,无法成功带动变革,甚至因为尝试变革而失业。
 
    现在圣吉与同事出版了一本新书《变革之舞》,提出企业希望变革,就必须停止像技师般的思考,而要像园丁。「我们的思考方式必须比较不像管理者,要比较像是位生物学家,」圣吉指出。CHEERS取得美国《高速企业》杂志专访彼得·圣吉的独家授权,与读者分享如何学习变革,让自己成为办公室变天的种子。 
 
Q:如何更深层剖析企业的改革?
 
A:我们正目睹一场时代的转变。我们所面对的挑战,是从将组织视为机械,转变到将组织视为自然的化身。我们必须了解,我们是自然的一部份,不是独立于自然之外的。这种转变我已经思考了二十五年,甚至更久。
 
    在机械时代,企业变成了一部机器,一部赚钱机器。这也是德赫斯(Arie de Geus)所写的《长寿公司》(The Living Company)一书中的重点。讽刺的是,「企业」(company)一词与机械的观念极不协调。追溯「企业」一词的起源,要比机器兴起的工业时代早了许多,与「同伴」(companion)一词有着相同的字源,蕴含有福同享、有难同当的意思。 
 
    但是,在工业革命的过程中,「企业」一词的人性含意就改变了,变得愈来愈像机器。将企业视为机器,最主要是因为行得通。有设计机械的人,将机械组装、设定、运作,他们是开创者;有操作、控制机械的人,他们是管理人;有拥有机械的人,当机械正常运作时,就会带来收益。这些谈的都是控制。所谓好机器,就是操作机器的管理人能够控制、并为拥有机器的人服务的机器。
 
改变「企业如机器」的思维
 
    「企业如机器」的模式,正符合人们看待、运作传统企业的方式,当然也符合人们改变传统企业的思路:当公司出了问题,你就要去改变它、修理它。你可能会请来一位修理技师,换掉企业破损的老旧零件,装上能够修复企业机器的新零件。这也就是我们需要「变革触媒」的原因,我们需要能够「驱动变革」的领导人。 
 
    但是,回头看看所有的资料,发现大多数的改革都不是非常成功。第一个解释是:企业其实是活生生的有机体,而不是机器,或许可以解释为什么产生变革这么难。
 
    把企业看作机器,可能会阻碍人们改变,或者是使得改变更困难。我们不断找技师进来,但我们需要的却是园丁;我们不断努力带动变革,但是我们应该做的却是培养变革。令人惊讶的是,这种机械心态同样困扰着希望透过「学习型组织」达成「人道改革」的人,以及希望以购并与组织重整带动传统改革的人。 
 
Q:机械心态对达成变革,到底有什么错误?
 
A:要了解犯了什么错误,最简单的方式,就是看看我们的人际关系。在一般的人际经验中,我们知道以类似机器的方式彼此接触,就有麻烦了。改变关系的过程,要比更换汽车爆胎复杂多了。改变关系需要有改变的意愿,需要开放、互惠的态度,甚至必须有一种脆弱感。要改变,就必须愿意被另一个人影响。但是你换轮胎的时候,却不必受到你那辆破车的影响。我们与机械的关系完全不同,机械运作不良时,我们绝对会认为汽车应该修理。但是如果我们试图「修理」人,那就麻烦大了。
 
    我们都知道,如何创造与培养亲密的友谊与家庭的关系。但是当我们进入组织领域,就不确定该援用什么观念了。我们该引用机械的概念吗?毕竟日常生活有一大部分是与电脑、录音机、汽车、自动提款机互动。我们该借用生命体系的观念吗?毕竟我们日常生活中,许多时间是花在与家庭、朋友、同事的互动上。 
 
    有些人坚定地站在「人」的这一边,他们多半是人力资源人员与部门经理人。他们了解:关系、团队、互信是成功运作不可或缺的要素。但是高阶经理人经常脱离了企业的日常工作,从数字、财务报表、交易前景的角度来看组织。在高阶经理人心中,首屈一指的变数是企业的股价。这种观点使得高阶经理人疏离了企业中生命、人性的观点。这会使人们在最后得了组织精神分裂症,有些人把企业当作机器来运作,有些人却把企业看作是混乱、有生命的世界。 
 
企业是自然的一部份
 
Q:视企业为自然的一部份后,会有什么不同?
 
A:这会彻底改变你对关系与变革的想法。如果透过机械的镜片来看组织,就会产生试图以正式改革计画来带动变革的领导人;如果透过生命体系的镜片来看,就会产生将变革视为不断成长的生命体的领导人,他们想的不只是「改变」事物。大自然的演变并不是机械性的改变,大自然不会「拔掉」老的、换上新的。新生命会逐渐成长,最后取代了老生命。
 
    在人的行为上,也可以看到相同的情形。如果新行为比旧行为更有效,那么新行为终究会胜过旧行为。这种洞见为我们开了一条思考企业变革的不同道路:如果将组织改革视为不同力量相互的影响、长出新的事物,又会如何? 
 
    看看大自然,没有任何生命是一开始就很大的,生物都是从小开始;没有人「负责」带动成长,而是由许多不同的力量的交互作用,而产生了新的成长。这些不同的力量可分为两大类:一个是自我增强的力量,这个力量引发成长;另一个是限制成长的力量,这个力量阻碍成长、甚至让成长完全停止。成长就是在这两种力量的交互影响下开始。 
 
    再看看组织。将企业视为自然的一部份后,第一点不同,就是我们如何界定「结构」。《第五项修练》提出借自系统动力学的观念,从系统内回馈的互动角度来看结构。然而现在,我们对结构的新定义是「彼此相互依赖的模式」。 
 
    再从家庭关系的例子来想,把企业中的关系撇在一边:在家庭中,大家以可预期的方式相互连结,这种连结形成一种模式,定义了关系的结构。这些模式包括规范、期望、理所当然的沟通习惯等。但是,这些模式不是固定不变的,更重要的是,这些模式不是先天预设的。最后,我们家庭的结构就是每个人一路走来所做选择的总和,是我们「塑造」了自己的家庭。
 
「英雄型总裁」的危机
 
    这个观念可以直接套用在我们对领导的观念上,尤其适用于「英雄型总裁(CEO-as-hero)」的观念。其实英雄型总裁的模式,只会助长反改革的力量。如果组织是英雄型总裁模式,就会将组织看作小孩子,组织中的其他人都停留在发展阶段,不能接受「自己创造改变」的可能,这也使得高阶主管无法做出真正有助于重大改革的贡献。英雄型总裁的模式,只会使得组织愈来愈需要英雄型的领导人。 
 
 Q:质疑领导英雄的观念,又如何能促进改革?
 
 A:深层的改革只可能来自真正的个人成长,来自个人的学习与取舍。这种成长所繁衍的改变,却往往被大部分高阶经理人的机械心态以及英雄型领导人排除掉了。英雄型领导人是「有答案」的人,组织中其他大部分的人无法持续变革,是因为他们工作是出于顺从,而非出于全心投入。只有在人们真正关心你要求他们做的事情时,才会全心投入。因此,如果你创造的是顺从倾向的变革,尽管可能得到若干改革,但却同时排除了能够引发全心投入的深层改变,也阻碍组织成员自发性的改变。
 
    最后,你创造出的只是一种「瘾头」,就是大家只会在被要求改变、或是被迫改变的时候,才会改变。结果大家只会更依赖由上层带动的改革。 
 
 Q:如果英雄型领导人的观念会将我们带往错误的方向,那正确的方向是什么? 
 
 A:首先,我们对领导毫无概念。我们用「领导人」一词来代表「经理人」,以为领导人就是在高位的人。这个定义显示领导与职位同义。如果领导与职位同义,那么领导的作为就不重要了,重要的是领导占有的位置。如果你将「领导人」界定为「经理人」,就也完全否定了组织中其他人成为领导人的可能性。
 
 找出创造价值的核心人物
 
    我们从一个个的案例中学习到:如果你想要有真正的、重大的、持久的改革,你需要有智慧、能全心投入的部门领导人。找出创造价值的核心人士:设计、制造、销售产品的人,提供服务的人,接触顾客的人。这些创造价值的活动,都是部门主管的管辖范围。如果部门主管不改革,改革就不会发生。
 
    第二,在一些组织中,我们发现第一波的改革活动,在某种程度上会带动第二波的改革努力。原始的改革团队会孕育出第二个团队,新做法就会逐渐遍布整个组织。这到底是如何发生的?我们找出了所谓的「播种者」,他们是内部网络的中心,知道如何让一个人去影响另外一个人,知道如何建立非正式的团体,更重要的是,他们创造出工作团体,这些网络代表第二种形式的领导。我们也发现有些经理人的领导方式更成熟、更深入,而不仅只是扮演英雄,他们主要是扮演教练或是导师的角色。 
 
    从这些观察中,我们发展出自己的「领导人」定义。对我来说,领导人一词最简单的定义是:「产生变革的能力」,他会说「我们过去是那样做,现在我们要这样做」。根据我们对企业的观察,可以找出三种领导团体:部门主管、内部网络中心或是团体建立者、经理领导人。要有重大的变革,你就必须创造这三种团体的互动,其中没有任何团体可以互相取代,每个团体在改革中都不可或缺。 
 
 所有变革都必须由小而大
 
 Q:创造变革最好的方式是什么? 
 
 A:我从来没有看过一个成功的组织学习计划是由上而下的,绝无例外。相反的,我们看到每一个持续、扩散的改变过程,都是由小处开始。通常这样的改革计画都是仅由一个团队开始,它可以是任何一个团队,包括经理人团队在内。例如在壳牌石油(Shell),就是由一个高阶团队开启了关键的成长繁衍工作。经过一年左右的时间,改变扩散到一百五十位高阶经理人,这些经理人再过滤出他们自己的想法,然后再形成新的团队。
 
    而在福特,则是由两个团队几乎齐步并行开始改革。开始时改革幅度很小,然后一个接一个,当改革开始成为主流,网络成形,就会将改革扩散到更广大的团体。 
 
    就如同大自然的生命都是从微小的型态开始生长,创造变革也都是由一个小小的先导性实验团队开始,也就是一个成长的种籽。你在构思实验团队时,必须要做一些选择,以便团体运作顺利。 
 
    第一个选择要回到前面的「顺从vs.全心投入」的问题,要思考:这个改革是被权威带动,还是被学习带动?这个选择是决定改革行进的主线。此外,还要选择增强改革动力的因素,包括新观念、基础结构的创新、理论、方法与工具。 
 
 激发团队成员的热忱
 
 Q:组成了实验团队后,下一步是什么?
 
 A:让我们再以自然为仿效对象,你会自问:「种籽得以发挥潜能、成长茁壮的自我增强力量是什么?种籽落入土壤之后,影响种籽成长的限制成长力量又是什么?」 
 
    帮助实验计划生根发芽的自我增强因素有好几项,个人利害就是其中之一。人们看到其他同事认真,他们就也会希望成为全心投入网络的一份子,这会带来实质的商业结果,所以值得参与。但是,最主要的增强因素是听到其他人说他们找到一个更好的工作方式。大部分的人都喜欢与一群彼此信任的人一起工作;大部分的人都喜欢在走出会议室时,深信刚刚解决了一个重要的问题;大部份的人都喜欢乐在工作。说来可能不稀奇,但是我们一而再、再而三的看到,任何改革过程最初的兴奋剂,都是个人热忱,而且个人热忱会自我增强。人们工作不一定想要「有一个愿景」或是「展开一场对话」,大家只想成为一个乐在工作、做出令人自傲成绩的团队中的一份子。 
 
    但是,即使实验团队有成长的潜力,也并不保证一定会有成长。所有的实验团体都会面临「开始的挑战」,也就是最初限制成长的力量,可能使成长无法真正开始就枯萎了。
 
    例如,如果团队成员没有时间全心投入变革、没有时间每周聚会、没有时间一起思考,团队再有希望也没有用。学习固然需要时间,但是最后这些时间一定会赚回来。大部分的团队都浪费了很多时间,但也因此有了更好的学习能力,比以前有更好的生产力。不过首先就要能够投资时间。 
 
    另一个限制成长的重要潜在因素,就是改革的努力必须与「人」有些关系,必须对「人」产生影响。工程师为什么必须学习说话?为什么要在意沟通技巧?可能是组织碰到的某个技术问题,其实并不是真正的技术困难,而是因为内部沟通不良而导致争端,因此不能创造解决方法。重点不是学习如何说话,而是投资一些时间,帮助大家改变合作的方式。
 
 让企业老干长出新枝
 
 Q:《第五项修练》问世已经十年了,你认为大企业能改变吗? 
 
 A:组织学习,是藉由成长发展出某些新事物的知识。新的成长会由何处开始?通常开始于老旧之中。新生命往往是从老旧生命中长出来的。那老旧生命将如何回应?唯一实际的期待,就是传统的管理体系,就如戴明常说的,将会更努力、更努力地自我维持。但是新生命不一定要与老旧生命开战,不一定要成为信与不信之间的对抗。无论如何,工业时代的管理、工业时代的生活方式,都不会继续下去,工业时代是无法维持的。它在生态的观点上无法持续,在人性的观点上也无法持续。
 
    所以改变必然会发生,唯一的问题是如何改变。我们一旦走出机械心态,就可能会发现新的成长与改革的天赋能力。然而在我们发现新能力之前,改革都是不容易的。

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