十年前，圣吉出版了《第五项修练》，这不仅是一本企业畅销书，更是一项突破，让圣吉跻身重要管理思想家之列。圣吉创造出一种改革语言，在各种企业中从事改革工作的人，都可以使用。而且，圣吉也创造出一种人性工作环境的愿景，创造出企业学习的愿景天下。 

 

    学习型组织不仅引起全球风潮，《天下》杂志也在八年前将其引入台湾，成为许多企业的变革运动。 但是，这个风潮一路发展到今天，面临了几个路障，减低了它的席卷速度。接受《第五项修练》的人有时候会面临挫折，无法成功带动变革，甚至因为尝试变革而失业。

 

    现在圣吉与同事出版了一本新书《变革之舞》，提出企业希望变革，就必须停止像技师般的思考，而要像园丁。「我们的思考方式必须比较不像管理者，要比较像是位生物学家，」圣吉指出。CHEERS取得美国《高速企业》杂志专访彼得·圣吉的独家授权，与读者分享如何学习变革，让自己成为办公室变天的种子。 

 

Q：如何更深层剖析企业的改革？

 

A：我们正目睹一场时代的转变。我们所面对的挑战，是从将组织视为机械，转变到将组织视为自然的化身。我们必须了解，我们是自然的一部份，不是独立于自然之外的。这种转变我已经思考了二十五年，甚至更久。

 

    在机械时代，企业变成了一部机器，一部赚钱机器。这也是德赫斯（Arie de Geus）所写的《长寿公司》（The Living Company）一书中的重点。讽刺的是，「企业」（company）一词与机械的观念极不协调。追溯「企业」一词的起源，要比机器兴起的工业时代早了许多，与「同伴」（companion）一词有着相同的字源，蕴含有福同享、有难同当的意思。 

 

    但是，在工业革命的过程中，「企业」一词的人性含意就改变了，变得愈来愈像机器。将企业视为机器，最主要是因为行得通。有设计机械的人，将机械组装、设定、运作，他们是开创者；有操作、控制机械的人，他们是管理人；有拥有机械的人，当机械正常运作时，就会带来收益。这些谈的都是控制。所谓好机器，就是操作机器的管理人能够控制、并为拥有机器的人服务的机器。

 

改变「企业如机器」的思维

 

    「企业如机器」的模式，正符合人们看待、运作传统企业的方式，当然也符合人们改变传统企业的思路：当公司出了问题，你就要去改变它、修理它。你可能会请来一位修理技师，换掉企业破损的老旧零件，装上能够修复企业机器的新零件。这也就是我们需要「变革触媒」的原因，我们需要能够「驱动变革」的领导人。 

 

    但是，回头看看所有的资料，发现大多数的改革都不是非常成功。第一个解释是：企业其实是活生生的有机体，而不是机器，或许可以解释为什么产生变革这么难。

 

    把企业看作机器，可能会阻碍人们改变，或者是使得改变更困难。我们不断找技师进来，但我们需要的却是园丁；我们不断努力带动变革，但是我们应该做的却是培养变革。令人惊讶的是，这种机械心态同样困扰着希望透过「学习型组织」达成「人道改革」的人，以及希望以购并与组织重整带动传统改革的人。 

 

Q：机械心态对达成变革，到底有什么错误？

 

A：要了解犯了什么错误，最简单的方式，就是看看我们的人际关系。在一般的人际经验中，我们知道以类似机器的方式彼此接触，就有麻烦了。改变关系的过程，要比更换汽车爆胎复杂多了。改变关系需要有改变的意愿，需要开放、互惠的态度，甚至必须有一种脆弱感。要改变，就必须愿意被另一个人影响。但是你换轮胎的时候，却不必受到你那辆破车的影响。我们与机械的关系完全不同，机械运作不良时，我们绝对会认为汽车应该修理。但是如果我们试图「修理」人，那就麻烦大了。

 

    我们都知道，如何创造与培养亲密的友谊与家庭的关系。但是当我们进入组织领域，就不确定该援用什么观念了。我们该引用机械的概念吗？毕竟日常生活有一大部分是与电脑、录音机、汽车、自动提款机互动。我们该借用生命体系的观念吗？毕竟我们日常生活中，许多时间是花在与家庭、朋友、同事的互动上。 

 

    有些人坚定地站在「人」的这一边，他们多半是人力资源人员与部门经理人。他们了解：关系、团队、互信是成功运作不可或缺的要素。但是高阶经理人经常脱离了企业的日常工作，从数字、财务报表、交易前景的角度来看组织。在高阶经理人心中，首屈一指的变数是企业的股价。这种观点使得高阶经理人疏离了企业中生命、人性的观点。这会使人们在最后得了组织精神分裂症，有些人把企业当作机器来运作，有些人却把企业看作是混乱、有生命的世界。 

 

企业是自然的一部份

 

Q：视企业为自然的一部份后，会有什么不同？

 

A：这会彻底改变你对关系与变革的想法。如果透过机械的镜片来看组织，就会产生试图以正式改革计画来带动变革的领导人；如果透过生命体系的镜片来看，就会产生将变革视为不断成长的生命体的领导人，他们想的不只是「改变」事物。大自然的演变并不是机械性的改变，大自然不会「拔掉」老的、换上新的。新生命会逐渐成长，最后取代了老生命。

 

    在人的行为上，也可以看到相同的情形。如果新行为比旧行为更有效，那么新行为终究会胜过旧行为。这种洞见为我们开了一条思考企业变革的不同道路：如果将组织改革视为不同力量相互的影响、长出新的事物，又会如何？ 

 

    看看大自然，没有任何生命是一开始就很大的，生物都是从小开始；没有人「负责」带动成长，而是由许多不同的力量的交互作用，而产生了新的成长。这些不同的力量可分为两大类：一个是自我增强的力量，这个力量引发成长；另一个是限制成长的力量，这个力量阻碍成长、甚至让成长完全停止。成长就是在这两种力量的交互影响下开始。 

 

    再看看组织。将企业视为自然的一部份后，第一点不同，就是我们如何界定「结构」。《第五项修练》提出借自系统动力学的观念，从系统内回馈的互动角度来看结构。然而现在，我们对结构的新定义是「彼此相互依赖的模式」。 

 

    再从家庭关系的例子来想，把企业中的关系撇在一边：在家庭中，大家以可预期的方式相互连结，这种连结形成一种模式，定义了关系的结构。这些模式包括规范、期望、理所当然的沟通习惯等。但是，这些模式不是固定不变的，更重要的是，这些模式不是先天预设的。最后，我们家庭的结构就是每个人一路走来所做选择的总和，是我们「塑造」了自己的家庭。

 

「英雄型总裁」的危机

 

    这个观念可以直接套用在我们对领导的观念上，尤其适用于「英雄型总裁（CEO-as-hero）」的观念。其实英雄型总裁的模式，只会助长反改革的力量。如果组织是英雄型总裁模式，就会将组织看作小孩子，组织中的其他人都停留在发展阶段，不能接受「自己创造改变」的可能，这也使得高阶主管无法做出真正有助于重大改革的贡献。英雄型总裁的模式，只会使得组织愈来愈需要英雄型的领导人。 

 

 Q：质疑领导英雄的观念，又如何能促进改革？

 

 A：深层的改革只可能来自真正的个人成长，来自个人的学习与取舍。这种成长所繁衍的改变，却往往被大部分高阶经理人的机械心态以及英雄型领导人排除掉了。英雄型领导人是「有答案」的人，组织中其他大部分的人无法持续变革，是因为他们工作是出于顺从，而非出于全心投入。只有在人们真正关心你要求他们做的事情时，才会全心投入。因此，如果你创造的是顺从倾向的变革，尽管可能得到若干改革，但却同时排除了能够引发全心投入的深层改变，也阻碍组织成员自发性的改变。

 

    最后，你创造出的只是一种「瘾头」，就是大家只会在被要求改变、或是被迫改变的时候，才会改变。结果大家只会更依赖由上层带动的改革。 

 

 Q：如果英雄型领导人的观念会将我们带往错误的方向，那正确的方向是什么？ 

 

 A：首先，我们对领导毫无概念。我们用「领导人」一词来代表「经理人」，以为领导人就是在高位的人。这个定义显示领导与职位同义。如果领导与职位同义，那么领导的作为就不重要了，重要的是领导占有的位置。如果你将「领导人」界定为「经理人」，就也完全否定了组织中其他人成为领导人的可能性。

 

 找出创造价值的核心人物

 

    我们从一个个的案例中学习到：如果你想要有真正的、重大的、持久的改革，你需要有智慧、能全心投入的部门领导人。找出创造价值的核心人士：设计、制造、销售产品的人，提供服务的人，接触顾客的人。这些创造价值的活动，都是部门主管的管辖范围。如果部门主管不改革，改革就不会发生。

 

    第二，在一些组织中，我们发现第一波的改革活动，在某种程度上会带动第二波的改革努力。原始的改革团队会孕育出第二个团队，新做法就会逐渐遍布整个组织。这到底是如何发生的？我们找出了所谓的「播种者」，他们是内部网络的中心，知道如何让一个人去影响另外一个人，知道如何建立非正式的团体，更重要的是，他们创造出工作团体，这些网络代表第二种形式的领导。我们也发现有些经理人的领导方式更成熟、更深入，而不仅只是扮演英雄，他们主要是扮演教练或是导师的角色。 

 

    从这些观察中，我们发展出自己的「领导人」定义。对我来说，领导人一词最简单的定义是：「产生变革的能力」，他会说「我们过去是那样做，现在我们要这样做」。根据我们对企业的观察，可以找出三种领导团体：部门主管、内部网络中心或是团体建立者、经理领导人。要有重大的变革，你就必须创造这三种团体的互动，其中没有任何团体可以互相取代，每个团体在改革中都不可或缺。 

 

 所有变革都必须由小而大

 

 Q：创造变革最好的方式是什么？ 

 

 A：我从来没有看过一个成功的组织学习计划是由上而下的，绝无例外。相反的，我们看到每一个持续、扩散的改变过程，都是由小处开始。通常这样的改革计画都是仅由一个团队开始，它可以是任何一个团队，包括经理人团队在内。例如在壳牌石油（Shell），就是由一个高阶团队开启了关键的成长繁衍工作。经过一年左右的时间，改变扩散到一百五十位高阶经理人，这些经理人再过滤出他们自己的想法，然后再形成新的团队。

 

    而在福特，则是由两个团队几乎齐步并行开始改革。开始时改革幅度很小，然后一个接一个，当改革开始成为主流，网络成形，就会将改革扩散到更广大的团体。 

 

    就如同大自然的生命都是从微小的型态开始生长，创造变革也都是由一个小小的先导性实验团队开始，也就是一个成长的种籽。你在构思实验团队时，必须要做一些选择，以便团体运作顺利。 

 

    第一个选择要回到前面的「顺从vs.全心投入」的问题，要思考：这个改革是被权威带动，还是被学习带动？这个选择是决定改革行进的主线。此外，还要选择增强改革动力的因素，包括新观念、基础结构的创新、理论、方法与工具。 

 

 激发团队成员的热忱

 

 Q：组成了实验团队后，下一步是什么？

 

 A：让我们再以自然为仿效对象，你会自问：「种籽得以发挥潜能、成长茁壮的自我增强力量是什么？种籽落入土壤之后，影响种籽成长的限制成长力量又是什么？」 

 

    帮助实验计划生根发芽的自我增强因素有好几项，个人利害就是其中之一。人们看到其他同事认真，他们就也会希望成为全心投入网络的一份子，这会带来实质的商业结果，所以值得参与。但是，最主要的增强因素是听到其他人说他们找到一个更好的工作方式。大部分的人都喜欢与一群彼此信任的人一起工作；大部分的人都喜欢在走出会议室时，深信刚刚解决了一个重要的问题；大部份的人都喜欢乐在工作。说来可能不稀奇，但是我们一而再、再而三的看到，任何改革过程最初的兴奋剂，都是个人热忱，而且个人热忱会自我增强。人们工作不一定想要「有一个愿景」或是「展开一场对话」，大家只想成为一个乐在工作、做出令人自傲成绩的团队中的一份子。 

 

    但是，即使实验团队有成长的潜力，也并不保证一定会有成长。所有的实验团体都会面临「开始的挑战」，也就是最初限制成长的力量，可能使成长无法真正开始就枯萎了。

 

    例如，如果团队成员没有时间全心投入变革、没有时间每周聚会、没有时间一起思考，团队再有希望也没有用。学习固然需要时间，但是最后这些时间一定会赚回来。大部分的团队都浪费了很多时间，但也因此有了更好的学习能力，比以前有更好的生产力。不过首先就要能够投资时间。 

 

    另一个限制成长的重要潜在因素，就是改革的努力必须与「人」有些关系，必须对「人」产生影响。工程师为什么必须学习说话？为什么要在意沟通技巧？可能是组织碰到的某个技术问题，其实并不是真正的技术困难，而是因为内部沟通不良而导致争端，因此不能创造解决方法。重点不是学习如何说话，而是投资一些时间，帮助大家改变合作的方式。

 

 让企业老干长出新枝

 

 Q：《第五项修练》问世已经十年了，你认为大企业能改变吗？ 

 

 A：组织学习，是藉由成长发展出某些新事物的知识。新的成长会由何处开始？通常开始于老旧之中。新生命往往是从老旧生命中长出来的。那老旧生命将如何回应？唯一实际的期待，就是传统的管理体系，就如戴明常说的，将会更努力、更努力地自我维持。但是新生命不一定要与老旧生命开战，不一定要成为信与不信之间的对抗。无论如何，工业时代的管理、工业时代的生活方式，都不会继续下去，工业时代是无法维持的。它在生态的观点上无法持续，在人性的观点上也无法持续。

 

    所以改变必然会发生，唯一的问题是如何改变。我们一旦走出机械心态，就可能会发现新的成长与改革的天赋能力。然而在我们发现新能力之前，改革都是不容易的。