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彼得·圣吉:我不喜欢“知识管理”的说法

彼得·圣吉:我不喜欢“知识管理”的说法

作者:
范松璐
来源:
《中欧商业评论》
2013/09/02 00:00
与控制无关,与快乐有关
 
《中欧商业评论》(CBR):要进行有效的知识管理,必须有学习型组织的良好氛围。您对学习型组织有多年的观察,觉得在知识管理方面存在什么样的趋势?有什么印象深刻的故事吗?
 
彼得·圣吉:大的趋势是,以前人们大都强调信息技术、数据库之类,那些都是信息,但信息不能称之为知识;以后则要注重在组织里创造一个良好的社会环境,让人们更愿意去帮助彼此、共同分享。事实上,我从来不用“知识管理”这个表达方式。试问,你会愿意让知识被“管理”起来吗?真的,想想看,知识,那些你头脑中所知道的东西。
 
CBR:您也曾说过不喜欢“人力资源”这个词,认为这样会把人简单僵化了,看成了“资源”。
 
彼得·圣吉:是这样的,事实上这也是整个管理中存在的一种问题。一般意义上,谈到管理,往往包含着“控制”的含义—控制一个组织的方方面面。这种理解是有问题的。人们学着应用种种复杂的信息系统,但关键是怎样在工作中找到快乐。
 
    说起印象深刻的故事,惠普公司IT战略部门有个“墨水供应”组织(Ink Supply Organization)的工作内容与方式,有些工作是关于知识系统和人力方向的,也有很多信息技术的细节,但最重要的是,组织中充满了快乐。其实一切工作的取决因素都是环境,能够让人们更好地去参与,这比IT、战略都重要。他们建立了一个“知识网络”,也是一个基于大家都去良好表现的社交网络,在这上面,做得好也会得到欣赏。这也是惠普十年来在这方面做得最好的一个部门,管理者总结为“工作中的快乐(Joy in Work)”,工程师彼此之间感情深厚,人们紧密连接,可以很好地对话。它和公司内网等工具整合起来,帮助大家理解和反映自己的社会网络,看怎样合作创新能把事情做得更好。
 
知识管理不靠“发掘”
 
CBR:有观点认为,创造新的知识不是“处理”目前存在的信息,而是发掘每个员工隐性的、常常是高度主观的洞察力、直觉及预感,并对这些洞察力进行检验,为整个组织所用。对这一点应该如何把握?
 
彼得·圣吉:也许并不一定是“发掘”,这些想法其实已经存在,只是需要放置在合适的地方。所以要促使人们互相帮助,分享这种洞察。这其实很简单,我在惠普的观察体验就证实了这一点,如果人们确实乐意而且渴望彼此帮助,分享交流自己所知,一切就很自然了。在很多组织里的问题在于,人们不愿这么做,也不去建立一个社会网络来交流经验。
 
    说起发掘人们的洞见,这其实是旧式的知识管理理念。发掘的目的是什么?放在网站上吗?其实能够这么处理的只是信息。比如我知道有电脑这么个东西存在,这就是信息;而知道怎样去使用电脑,这才是知识。信息不能等同于知识。
 
    有时人们会感到困惑,不明白我为什么不喜欢“知识管理”这样的说法。原因是并未明确对“知识”的定义—知识指的是你知道怎么去做,也就是能够去做事的能力,这往往无法解释,对吗?你甚至不能解释自己怎么能走路,你只是知道怎么走。能明确作为符号表示出来的只是信息,当然它可能也有用。所以很多对于知识管理的理解,问题就在于讲的并不是知识而是信息。
 
CBR:不过在一个组织中,即使培育了人人乐于共享的文化,但组织本身还是应该适当地对贡献出来的知识进行分析鉴别,看是否具有真正的普适性,对吗?
 
彼得·圣吉:对的,关键在于每个人都能参与进来。我留意到一家软件公司网站上有很多复杂的内容,而且他们每周还会公布以往交流过的知识所起的效果,经过这样的一个反映过程之后,才在组织内推广。这两点都要做到,不过若没有健康的社会网络,就无法很好地交流知识。
 
CBR:那么,对于知识的鉴别是要促进全员的参与,并不需要某个特定的部门来主管吗?
 
彼得·圣吉:或许是或许不是,我想首要的在于弄清楚自己到底需要什么,在把知识应用于整个组织的时候,是不是表示“你必须得这么做”?我想不是,只是告诉人们可以这么做。若有专门一群人来负责,可能会有帮助,不过关键在于他们要帮助大家,而不是控制信息。人们只有在碰到问题、想要了解什么的时候才会去学习,比如你需要骑自行车的时候就会想要去学会怎么骑,那么谈到在组织内部实行时,负责这项工作的人也应该在员工产生了学习知识的热望时,去帮助他们。
 
CBR:创新是高度个人化的过程,员工对组织和使命的认同和投入必不可少。领导者如何去更有效地促进这一点?
 
彼得·圣吉:在《变革之舞》那本书里,我用很大篇幅提到了员工对组织的作用,也详细定义了领导者。其实能够在很多方面领先一步、带着大家走的人就是领导者,我们可以看到不少故事和案例,很多人都未必非得身居高位,而可以是组织各层级的人。我认为有三个层面的领导人,一是高层领导人,二是在一线工作、具有影响力的人,三是网络中的人。在全世界范围内,谈到领导,人们都会觉得是指职位最高的人,这其实有问题,我能理解这种困惑。但事实上,在各个层面上都会有这类人,他们具备勇气、愿景,能够很好地和他人一起去创造,产生推动发展的力量。而且这些不同层面的领导人会相互影响,因为企业本身也是一个系统。
 
显性知识和隐性知识的转换
 
CBR:显性知识和隐性知识的转换,会在组织中形成某种巨大的能量。然而这在实际中很难操作。您在这一点上有什么样的建议吗?
 
彼得·圣吉:我想有些隐性知识是内蕴的(embodied),它就在你的身上,比方说你会写字,但你并不容易告诉别人你是怎么写的,驾驶、绘画等很多行为都是这样,你有一个学习过程,通过不断的练习,掌握以后就可以自动完成。这从本质上是一种个人化的知识,而且我们掌握的大多数知识都是如此。但很多组织希望它成为集体共有的,因为很多工作要由团队而不是个人完成。所以难点在于要把内蕴的、个人化的知识转化成明晰的、集体的知识。这种转化的关键在于开发一些适当的工具和方法,就好比你在五六岁的时候,有老师开发了一套方法教你怎么写字。
 
CBR:具体讲来,有什么样的工具和方法呢?
 
彼得·圣吉:多年前我曾参与过一些个人机构开发的工具,效果很好;我们也在和清华大学合作开发一些有关气候变化的模拟模型,可以帮政策制定者更快地了解有关状况。有一个网站叫做“Climate Interactive”,上面有些模拟模型已经在进行汉化了。现在仍有很多人在做这类工作,比如你搜索System Dynamics Society,会看到很多应用于商业的模拟工具。
 
CBR:在您研究的“增长极限模式”中,存在限制因素。老练的领导者总是关注下一组限制因素,努力理解其性质,思考如何去对付它。您觉得这种洞察从何而来?可以培养吗?想要习得,哪些是最关键的要点?
 
彼得·圣吉:增长极限是我研究的一个基本系统模式,企业常常会遇到各种限制增长、达不到潜力的情况。往往是一个正反馈的过程开始启动,产生一个期望的结果,在创造了成功增长螺旋的同时也在无意之中产生副作用,这在负反馈过程中显现,从而使得增长逐渐放缓。这时候,不要强力地去推动增长,而是要消除限制增长的因素。比如一家公司推出新产品,销售随之上涨,而销售的良好局面会促使公司生产更多的新产品,这时就在左边形成一个放大的环路;然而随着销售的增加,质量问题也会越来越多,这时候需要加强质量人员和质量方面的管理程序,往往一时接不上,就成了限制因素。有效的领导者会注意改进这方面的条件,而不是一味地去推动销售。
 
    这种系统模式其实也是在进行隐性知识的提炼,可以更容易被理解和学习。出色的企业家会持续地理解存在的制约因素是什么,从而保持增长的持续,这是某种直觉,我们可以把它称作一种内蕴的、隐性的理解力。不过,这个简单的系统基模可以有助于让这种隐性的能力变得显性。很多优秀的企业家在这一点上很有能力,但往往只是一种个人的直觉,关键在于创造出合适的工具,能让更多的人理解。在这个图上,优秀的企业家会关注限制因素并作出改进,而不是只去解决短期问题。
 
CBR:还是沿用习惯表述吧,您觉得,知识管理过程中所蕴含的主要矛盾有哪些?对此您的看法和建议是什么? 
 
彼得·圣吉:我想有一组主要矛盾:真正的知识既是内蕴的又是明晰的,而我们谈到知识管理时,会强调知识的明晰而往往会忽略它是内蕴的,对吗?人们总是不断学习、学习,然后产生新的知识。很多人只讲我们需要知识,但并不清楚知识的真正性质,而且也不注意创造合适的条件。安全、信任、真正的投入、相互分享的文化,这些才能让人们相互帮助。传统的层级制管理方式和知识管理所要求的文化也是矛盾的,它使得人们的思想局限在控制上,总想把知识“管起来”,可能有了知识管理的念头,但做法上很难有真正的效果。一些试图去衡量知识贡献的做法也是很困难的,怎样去衡量呢?很难。关键还是创造好的环境,让人们自发地去投入。
 
彼得·圣吉(Peter Senge)美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院高级讲师,国际组织学习学会全球网络(SoL, the Society for Organizational Learning)和索奥中国(SoL China)创始主席

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