【抛砖引玉】刘兆岩：

话说在1994年7月15日，《第五项修炼》中文版一书问世后，随即引起一阵学习型组织的旋风，记得当时“学习型组织”与“五项修炼”在管理界被视为最新的管理理论，许多一流的企业也都喊出建立学习型组织的口号，而学习型组织在中国人的社会里出现至今(2003年)正好十年。在台湾，就广义来说，估计有超过半数的各类型组织，接受了组织必须不断学习的观念，约有20％左右的企业组织愿意进一步学习甚至应用其中的内容。对一个全新的管理学说，十年能引起这么多人的关心甚至实际的应用，就足以证明其影响力十足，而《第五项修炼》一书也和《基业长青》一书，被美国《哈佛商业评论》杂志评选为十年来中在管理学界最具影响力的两本书。

当初在该书出版之后，美国的管理学界就给该书的作者彼得·圣吉（Peter Senge）取了一个非常具有传奇性的封号，叫做“管理学界的十字军”，意指具有重大影响的管理创新运动；而就在《第五项修炼》一书出版前后，管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）也撰文指出，知识经济时代即将到来，并且直言不讳地建议哈佛商学院的教授们把他们现在的管理教科书丢到垃圾桶里面去！因为未来知识的生命周期，要远比现在缩短十倍以上，我们即将进入“十倍速”时代，并提出了一句至今仍令人印象深刻的忠告，『在知识经济时代的管理者，必需弃他们现在所知道的一切事情，重新再学习』。于是掀起了一阵学习风潮，殊不知这句话的重点在于弃，而不是学习。而彼得·圣吉所提出来的学习型组织的实践方法，也就是五项修炼的工具，正好呼应了彼得·杜拉克的观点，我们必须重新“再学习”(Unlearning)。除了个人学习，更重要的是组织的学习，也就是一群人如何共同学习。

而《第五项修炼》一书之所以受到全球管理者的青睐与共鸣(估计此书在全球的销量已超过千万套)，就是因为他将西方割裂式的思考方式，转移到东方整体式的思考方式，而提出五项修炼的组织学习整体架构，正是他独到的创新之处。而在企业里工作的管理者们，正受到泰勒式管理信条所造成过度分工的影响，产生了物极必反的现象——越努力工作，绩效反而越差，亟待找出突破与创新之法，于是见到此书如获至宝，纷纷起而开始实践，陆续地产生出实际的效益，并且为《第五项修炼》做了最佳的见证。

时至今日(十年之后)，学习型组织与五项修炼在华人地区再次被提出来，并受到许多组织的重视，就可以看出它绝不是如“企业再造”（BPR）或“瘦身” （downsizing）一般的管理风潮，也不是如平衡记分卡（BSC）或NLP（神经预言程式）、全面品质管理（TQM）等工具，而更是一套组织可持续发展的基础架构蓝图，让所有在组织中工作的成员，可以有所依循，建构他们自己心目中理想的组织。我个人认为，学习型组织与五项修炼的角色，更应该成为管理学界的北极星，为组织能在不确定且快速变化的未来之海中航行，提供了指路与引导的作用。

就个人来说，我看到学习型组织与五项修炼，对时代所产生的影响，是让我们更深刻的了解到组织是一个整体，并不是业务部将产品卖出去了，公司就一定会赚钱，更不是每个单位都努力工作，组织的绩效就会持续增长，这种了解不能只存在于最高领导者的脑袋中，而更应该让组织中所有的成员，了解到他的所作所为，如何影响到其它部门甚至企业整体的效能。而唯有基于所有人员对整体的了解，组织才有可能做出最有效能的学习与创新，否则以中国人的文化——“枪打出头鸟”，恐怕只会在相互埋怨及等待当中，白白丧失了宝贵的商机！

而对华人地区来说，学习型组织的时代使命，也许就在于铲除光说不练的恶习。中国古代的士大夫观念——“万般皆下品、唯有读书高”，让我们善于做知识上的论证，而忽略了行动中学习的必要性，就如同一位组织学习的实践者所说的，我们总是花更多的时间在证明(谁对谁错)，而花很少的时间在真正的工作上。

（未完待续）

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