【抛砖引玉】刘兆岩：

如果要了解学习型组织所说的『学习』就要先了解完整的学习是一个持续不断的循环，包括关心、了解、行动、回馈，学习的开始往往是对这件事产生需求或关心，然后开始进一步了解，不管是收集信息、听演讲、阅读书籍等有了相当的了解之后，开始采取行动以达到期望的目标，并透过回馈检查行动的结果与目标的差距，以作为下次学习的开始，如此循环不已直到目标达成为止，这在品质上称为PDCA循环(Plan-Do-Check-Action) ，我们称为单环学习。

单环学习着重在实务目标的学习，而双环学习则更看重认知层次的学习，因此会透过反思更进一步看清行动背后的假设，而藉由改变看事情的角度而达到更深一层的学习，在许多的案例中目标之所以达不成，并不是行动的方式有错而是看待目标的心智模式出了问题，例如在胶卷这个行业，最大的两家公司是富士与柯达，两家公司在胶卷市场上也是主要的竞争对手，常常看到两家公司拼得你死我活，虽然两家公司都很努力的提高市场占有率，但是却发现目标越来越难达成，原来近年由于数字相机的兴起，造成照相不再需要底片使得整个胶卷市场萎缩，无论你做多大的努力，全球胶卷的使用量势必越来越少，这时必须改变对市场形态的认知，才会重新设定目标、转换跑道，如富士公司在数字相机的新领域，就发展的不错，而柯达就落后了许多，这完全取决于组织双环学习的速度，也就是改善心智模式的速度，谁能改变的更快，谁就有机会在新的领域取得领先。

现在对于学习有各种不同的角度，虽然每一种都有它对社会的贡献，但仍然要与学习型组织所谈的学习做一区分，从下图的学习坐标可以看出，诸如终身学习或技能上的学习都是属于个人的学习而且比较是在单环的学习，而禅修及潜意识的学习则会牵涉到认知层次的双环学习，但几乎都是以个人的学习为主；而很多企业喜欢办理读书会并认为这就是组织学习，虽然也是学习但却是半环的学习，仅 止于信息及心得的分享，不容易产生有效的行动，而品管圈及ISO 9000品质系统的PDCA的精神则可照顾到整个单环的学习，也有人将全面品质管理称为组织的学习，我虽然不反对但更为重要的是双环的学习，以五项修练为基础的学习型组织，当初原本要称为“Metanoic Organization”，也就是能够在思惟模式上作转换(Shift of mind)的组织，就是强调组织能突破过去经验的限制并且持续的创新，它的位置是落在双环学习而且是横跨组织学习及个人学习。

学习如何持续学习，才是真正挑战我们的领域，很多组织或个人都是面临到危机或重大的挫折之后才会做彻底的改变—也就是我们所说的双环学习，然而组织与个人在一次成功的学习后往往有惰性，在安逸的生活中就逐渐丧失了持续学习的动力，所以中国才有一句成语叫做『生于忧患、死于安乐』，这似乎也是一种天命吧！或者称作是结构也不为过，据我的经验，几乎很少看到有组织能做持续的双环学习，这也是因为我们没有将组织的动力机制彻底改造，所以这种安逸的惰性就会如影随形地跟着组织而且从生到死。而彼得圣吉借用Robert Friz的创造性张力的结构，所说的自我超越及建立共同愿景的修练，就是在打破传统的反应式学习的结构，这才是学习如何(持续)学习的精华，就我的认知，我所看到最接近这种持续学习的组织形态，就是直销、保险相关的业务组织，但是很可惜的是，他们目前仍然停留在个人持续学习的层次，而少了系统思考及共同愿景的修练，而未能达到组织层次的持续学习，以致于这类的组织都能以很少的资源快速崛起，但大部份都难以持续发展。

这份学习地图并非在为它们贴卷标，也许读书会的拥护者会说我们也在进行双环学习，或终身学习的支持者会认为它们也在做组织的学习，无可厚非的这里面所有的项目都在不断的改善、完整化，而学习型组织最为人所诟病的就是它比较看不到单环学习的应用，而难以结合组织的实际工作，如今它也开始与其它的管理系统搭配 (例如TQM,组织发展…)，完善它的不足之处，所以真正的问题并不在它的位置，而在于透过此一学习地图，真正的检验我们所用的管理工具或系统，并协助我们达到组织能学习如何(持续)学习的境界，有几个关键的问题你要问你自己或你的组织:

 1. 我们现在所作的管理(或学习)方式，如何达到双环学习的要求？
 2. 有什么必要的手段，或措施可以保证双环学习的发生？
 3. 在组织中大家对双环学习的定义有什么不同，能举出几个例子吗？
 4. 我们对双环学习或学习如何学习，背后有几种不同的假设？
 5. 在这些不同的假设中，我们要采取什么行动，才能让我的组织持续双环学习？
 
 （未完待续） 
 
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