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《第五项修炼》:深层智慧 修炼之美

《第五项修炼》:深层智慧 修炼之美

作者:
Scarlet
来源:
《新华航空》
2012/02/04 00:00
  彼得·圣吉出版《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》一书已经有十几年的时间了,《哈佛商业评论》曾将该书评为75年来最具影响力的管理图书之一。随着多年来无数次参与变革行动,并与来自于世界上有思想的领导者进行交谈,彼得已经进一步发展了自己关于在 21世纪采取什么样的措施才能使组织和社会作为一个整体走向繁荣以及在促使其发生的过程中我们每一个人所应该扮演角色的思想。 
 
修炼在于应用
 
《新华航空》:《第五项修炼》出版的时间已经超过十年了,它是否产生了你所期望的普遍影响?
 
彼得·圣吉:我从来没有预计到《第五项修炼》会有目前如此大的影响,部分上,我把它的成功归功于人们对于此类问题的普遍深入的认知。随着旧时代的过去,没有任何事物比一个理念的时代的到来更具有影响力。没有人知道什么是必需的,但是我们感觉到正面临着无限的学习挑战,这并不仅仅是个人的挑战而且也是集体的挑战,同时也关系到我们的制度如何塑造我们集体行为。
 
《新华航空》:您如何看待中国政府及企业的管理体系?
 
彼得·圣吉:西方整体的发展经验,已经证明无法持续发展,美国尤其如此。但对于发展中的国家,他们还有很多的机会,可以决定自己的未来,例如选择一套不同于已开发国家、能负起社会环境责任的运输与能源系统。
 
    全球化是一种“同质化”的过程,传统的文化、生活方式、社区型态、家族系统逐渐崩裂,物质目标已成为衡量生活品质的标准。这也是为什么,当我谈到中国的机会,我一再强调,它的管理系统必须契合中国文化的深层智慧。
 
中国的管理系统必须追本溯源,环境持续发展的危机、以及文化与生态系统的毁灭,正反映出我们对“人为何生为人”的认知的失落。我们需要增强的是人类智慧的力量。谈到中国的管理系统也是如此,真正属于中国的管理系统必须追本溯源,尊重传统并建立于传统,帮助人们与过去连结。
 
《新华航空》:很多中国企业在尝试建立学习型组织,但是很艰难,遇到了很多的问题,最根本的是否还是文化的问题?
 
彼得·圣吉:很多企业家也问过我这个问题,他们困惑的是,一个完全西方的理论是否适合于东方企业?我的回答是,当你听中国古典音乐和西方的古典音乐时,2种完全用不同的乐器和乐章演奏的音乐,会有什么不同的感觉?感觉是共同的——美。这个道理同样适合于管理领域,文化背景不同那又怎样?只要是美的,适合的,就是有效的。
 
《新华航空》:但是问题是现实的。比如,从成长阶段来看,中国的公司和您研究案例中的很多公司就完全不一样,用现代公司管理制度的标准去看,很多公司,在一些基本问题,如产权结构、管理体系、流程、企业文化等,这样的公司怎样去建立学习型组织呢?
 
彼得·圣吉:没有所谓的静态标准,公司管理不是要去建立静态的模型,而是要在实践中找到最佳模式。你看看过去几十年来,多少我们认为很“标准”的公司倒下了?公司都是从小做到大,小并不可怕,不完善也不可怕,关键是否能够有不断学习、不断超越和不断完善的心态。其实,越是小的公司,越是在成长中的公司,越适合建立学习型组织。
 
  领导者的重担
 
《新华航空》:学习型组织的核心杠杆力量在哪里?
 
彼得·圣吉:领导者。公司的领导者的责任就是要创造一个环境。如果他要建立学习型组织,那他就要创造鼓励学习和沟通的环境,比如规则、激励、文化——归根结底还是,创建一种学习沟通的文化。
 
《新华航空》:如果领导者是这种学习型组织的核心的话,那么,是否又回到了“英雄式管理”模式呢?
 
彼得·圣吉:不,完全不会。创建学习型组织的一个根本观念前提是:尊重个体。我坚信的是,每个人都能看到一个不同的现实世界,每个人的所见所思所为都有他的价值,创建学习型组织就是要提供这样一种平台,让个体的智慧得到共享,从而得出团体的智慧。
 
    规则必须要兼顾公平。而且领导者不应该是裁判,不应该将自己视为超然许多个体之外的“英雄或者智者”,他也应该参与其中,将自己作为个体参与分享。
 
《新华航空》:在一个团体中,个体之间其实是有潜在竞争的,很多组织都有绩效考核体系,每个人都想做到最好,做得不好的人要被淘汰。怎样保证个体会信任地将自己真正有价值的东西与其他人分享呢?
 
彼得·圣吉:这就回到规则的问题了。规则至少要能够保证,比如,个体要愿意分享,要愿意“给出”,并且这种给出是能够得到“回报”的,比如是其他个人“给出”的东西,或者是整个团队的提升所给个人带来的荣誉感以及物质激励等。
 
    其实你会发现,建立学习型组织,来自文化和心智的因素更胜于规则,理想的状态是,不是规则让人来学习、思考和共享,而是文化和个人的心智模式。
 
《新华航空》:这种理想状态能否达到或已经达到多少,还是和领导者有重要关系,对吗?
 
彼得·圣吉:部分关系。领导者的个人影响力取决于公司的文化和体制。但不管是哪种体制和文化,领导者是否提倡学习型组织、领导者的个人“修炼”、其个人心智模式和愿景、是否追求自我超越、是否系统性思考,对一个组织或者公司的发展是必然有影响的。
 
以全球化眼光建立新秩序
 
《新华航空》:您如何看全球化?全球化带来的真正冲击是什么?
 
彼得·圣吉:这关系到哪一种全球化。我认为全世界正在发生深刻的变化,其中有两大层次。第一层次是信息科技的层次。透过科技,全世界的金融市场可相互连结、同步交易。信息科技让我们在全世界任何角落发出信息。企业如今习惯在全球性平台上经营。另一层次是,在人类历史上,从来没有一刻人们有如此相互依赖、生活在同一星球上。
 
    根据估计,印度至少有两亿人口患有脱水,部份原因是喜马拉雅山上的冰河渐渐消退,造成印度河的水源供给愈来愈少。这是为什么?因为由人类活动产生的二氧化碳气体排放量不断升高。是什么造成二氧化碳的暖化效应?爱开高耗油的汽车、占了全球35%二氧化碳排放量的美国,必须负起责任。不难发现,美国消费者的购车选择,足以影响印度人是否有足够的水来喝。这是个全然不同的世界。对我来说,这才是全球化的真正信息。这个信息告诉我们,我们必须学习在同一个星球上生活。
 
    以这点来说,美国是全世界最具破坏性的国家。美国对全球事务造成的巨大冲击、与它对自己力量的认知,有很大的差距。根据传统,美国人非常闭塞,从乔治华盛顿的开国时期起就不喜与外国交往。然而,如今美国的文化、生活方式、商业习俗都已成为世界典范,但美国人处理多元文化的经验却很少。
 
    如果你比较欧洲与美国,欧洲人从小生长在多元文化中,他们必须习惯与多人种共存,说多种语言,是个巨大的学习过程。我相信这样的过程正在全球各地上演。当相互依存的关系愈来愈密切,随之而来是更多的冲突,我们要如何接受各种力量,和平共存,这才是全球化的真正意义。
 
《新华航空》:企业在全球化的趋势中需要不断扩张,这种情况下怎样才能塑造共同愿景?
 
彼得·圣吉:什么是共同愿景,并不是最重要的;最重要的是,塑造共同愿景的过程。在这个动态过程里,你要不停地问:你想创造什么?这是不断演变的。
 
    假使你是个在全球各地都有事业的大公司,你不一定需要单一的愿景。你可以有很多的愿景,真正的挑战是如何在不同愿景中创造和谐,而且持续发展建立愿景的过程。
 
   如果你是一个跨国企业,在许多国家都有据点,你要做的是不断问人们,他们生命中最重要的事情是什么?你需要让人们参与找出人生目标的过程。只要人们认为这是个持续性的过程,就算不是每个人都同意也没关系。某种程度的冲突是健康的。
 
《新华航空》:你现在如何描述自己在《第五项修炼》中的意图?在最近的十年中发生改变了吗?
 
彼得·圣吉:我不认为我对自己意图的理解发生了很大的改变。但是它是越来越清晰了。
 
    我一直对我们的开发模式中的不均衡非常关心。我认为工业时代是一个历史性泡沫,就像是“.com”金融泡沫。我并不认为这将会继续下去,因为我不认为它能继续下去。工业时代忽略了人类是大自然一部分的现实,取而代之的是整个运作方式基于了大自然是等待我们去开发、利用的资源的理念。如果我们回到互相依赖的理念,人类是依靠大自然才使自己得到了生存。这就是传统经济学失败的地方,经济学认为日用品的价格上涨,那么人们对它的需求就会下降,将会有更为便宜的商品取代它,但是我们并没有空气和水的替代品,也没有健康气候环境的替代品,这是被每个人都在分享的公共资源。我们并不知道何时会撞到墙,也许我们已经撞倒了。据初步估计,私营软饮料公司目前在全世界控制着10%的可饮用水资源,如果这些公司被允许继续它们现有的管理系统的话,这个比例还将会进一步提升。
 
《新华航空》:我们能否通过使我们的组织更好而达到使整个世界更好的目的?或者这仅仅是一个天真的期望?
 
彼得·圣吉:我并不认为这是天真的,我认为这是不可避免要发生的。
 
    把这个表述颠倒一下:既然今天组织塑造了世界运行的方式,那么在没有组织变革的情况下你准备如何变革整个世界?比如,单独的一个人,甚至就是一个团体也没有可能去灭绝一个物种,但是世界上的物种却已令人吃惊的速度在灭绝。谁应该为这种紧急的状况承担责任呢?非常明显地球生态系统的破坏是以我们目前全球化的组织网络行为作为中介的无数的独立行为的结果。要处理我们所面临的如此深度和广度的变革政府是一个非常重要的角色,但是它的力量并不足够,我们要开始转换一下我们的思路,我认为,我们中的所有人都要进行深度的个人变革,就像爱因斯坦所说的要超越信仰。这种个人变革反过来也会转换我们诸如商业公司和学校的组织的功能。
 
    因此如果组织不进行变革,我们如何来对整个世界进行变革?认为任何一个对于如何去做都有一个答案了才是真正天真的。重新回到我们谈话初期所提到的,只有当全新的理念在人们的头脑中扎下根来,并激发他们去以不同的方式做事情,很多的人以不同的方式做很多的事情,大规模的转变才能最终发生。
 
    比如,今天的公司领导者都意识到为了能够使公司保持竞争力自己就必须考虑公司雇员的健康,这并不仅仅是公司医疗费的问题更是员工个人的幸福。他们开始认识到如果拥有一群基于一个强烈的目的感知可以良好协同工作、忠诚的、富有想象力的和具有耐心的人的话,将会与那些将任何资金都投向技术和营销的公司拥有一种完全不同的成功,随着雇员幸福的理念逐渐深入到人们的头脑中,我们将会在组织设计和管理实践中看到相关的变革,但是这并不会很快发生。富有前途的创新将会发生并继续下去,不过,正如独立进行创新公司的努力,跨越众多组织和众多文化进行的集体学习所代表的更大趋势将会不断继续下去。例如,Plug Power是一家小规模的燃料电池制造商,它与其它在这个非常重要又是刚刚发展起来的行业里的公司一样在不断努力竞争。它的首席执行官来自于福特公司,它的资深技术总监来自于施乐公司,他们两个人在各自领域内的卓越工作成就了以上两家公司,但是他们创新的速度超过了整体企业文化的吸收能力,于是他们两个人走到一起,与其它不到百人的员工队伍共同致力于为我们的未来开发出可以商用、能够承担得起、具有环境可持续发展的能源系统,这让他们感到比制造汽车或复印机更重要。他们目前在一起也是由于一个链接不仅仅来自于福特和施乐公司而且还有其它几家公司创新者的网络,这最终要产生一个创新者聚集在一起的路径。这与在大自然发生的变化是完全一致的,新群体在目前现有的群体中逐渐成长起来,并最终成为一个可以独立发展的群体,而不是孤立的个体
 
    在大型创新者网络中发生的真正变化是让我感到最吃惊的一件事,我最初认为孤立的组织可以在管理和文化方面发起令人瞩目的创新,但是我发现当一个孤立的组织在这个过程中遇到了困难时,一旦人们跨过了这道线认识到在一起共同协作成为“可能”,他们就不会再回到从前,他们可能走到其他的方向上去,但是绝不会再回到从前。
 
注:本文系《新华航空》杂志记者与彼得·圣吉的访谈录,发表于《新华航空》杂志2005年01月13日

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