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从培训走向学习——中联鲁宏水泥学习型组织建设

从培训走向学习——中联鲁宏水泥学习型组织建设

作者:
张长勇 杨冬梅
来源:
《中国建材报》
2014/07/05 00:00
 
“只要找对了路,就不怕路远!”
 
路在何方?路在创建学习型组织。
 
中联鲁宏水泥有限责任公司(以下简称中联鲁宏)在改制中走出了多年负债经营的困境,踏上一条健康、快速发展的坦途,正前进在创建学习型组织的漫漫长路上。
 
紧紧地扭住培训这一环
 
中联鲁宏董事长张金栋、总经理袁亮国等企业决策层一班人,多数都是伴随着企业盛衰成长起来的年轻的一代企业管理者。他们对过去国企管理中的弊病有着太多的了解,深谙现代企业管理知识;他们握起推动企业发展的接力捧,从2000年起适时把企业引导到企业文化建设和创建学习型组织的新阶段。
 
学习型组织理论,是当今世界流行的35种管理理论中最前沿的管理理论之一,它既是一种先进的管理理论,又是一种先进的管理实践。学习型组织的核心是,倡导把学习作为每个人的一种生活方式,通过提升员工的学习力来提升企业的创新力,最大限度地延长企业的“寿命”。
 
创建学习型组织,对于从计划经济脱胎出来的“老国企”是一门崭新的课题。从何处入手?中联鲁宏首先从培训抓起,紧紧地扭住培训这一环不放。为规范全员培训工作,整合培训资源,他们按照ISO10015 体系标准构建起公司培训体系,制定了《中联鲁宏水泥有限责任公司员工教育培训管理标准》、《中联鲁宏水泥有限责任公司员工教育培训实施细则》、《中联鲁宏水泥有限责任公司员工岗位技能鉴定管理办法》、《中联鲁宏水泥有限责任公司员工晋升管理办法》和《中联鲁宏水泥有限责任公司培训师管理规定》等。在培训的具体实施中,由公司培训中心对培训需求进行分析,根据各部门岗位的需要拟订出中长期培训规划和年度员工培训计划,做到培训工作流程化。每一项培训工作,事先必须明确培训目的、时间、内容、方式、要求和参加人员,所需费用也要做出预算。
 
这样的培训,实质是企业担负起设计员工职业生涯的职责。在培训中,中联鲁宏为员工铺设了三条成长与发展的路径:一条是在管理类岗位成才——培训的对象主要是公司管理层各部、室一把手,部、室副职和车间主任,行政系统的部门主管、主办和生产车间的班组长;一条是在技术类岗位成才——培训的对象主要是从事工程技术工作的技术员、助理工程师、工程师、责任工程师和主任工程师;一条是在普通岗位成才——培训对象主要是企业最大的群体,包括初级工、中级工、高级工、技师、高级技师,从应知应会培训抓起。这三条成长与发展的路径,展现出学习型组织全员参与学习的生动景象。不管是眼前属于哪一类岗位的员工,在培训中通过学习都要设计出自己的职业生涯和成长路径,明晰自己的发展目标,清楚地知道,要想实现自己的目标,自己应必修的课程和应掌握的技能,争取成为本岗位的专家。
 
培训形式灵活多样,内培与外培相结合,以内培为主。现在,中联鲁宏已经建立起内培管理网络,有42 名管理和技术骨干被聘为企业培训师,在培训工作中担当起“教练”的角色。对这些培训师,由公司统一聘用,统一颁发聘书,统一管理,统一考核。每个培训师每年都要设立1-3个主题新颖、实用和有“卖点”的课题,授课要在20个课时以上。培训授课,给予一定的授课费。每位培训师的教案,由公司培训中心负责审核,以保证培训的质量和效果。内培的优势在于,培训师熟悉企业生产经营的情况,了解培训对象的需要,这样讲起来有针对性,听者听起来解渴,培训效果好。为及时汲取最新的管理知识,在做好内培的同时,中联鲁宏还建起一支可随时调用的外部培训师队伍,建立起有效的外部培训网络。
 
企业是生产经营单位,培训的突出矛盾在于时间安排和经费。中联鲁宏明文规定,中层以上管理人员每年脱产培训时间不得低于100 个小时,除每年初一次的集中培训外,主要是利用双休日培训。对基层员工培训的要求是,每年不得低于40个小时,以业余时间安排培训为主。公司培训中心,每个季度对各单位培训工作检查考核一次,考核结果与部门的绩效和薪酬紧密结合起来。培训是一项投资的观点在中联鲁宏已经形成。近五年,每年的培训费都是一笔不小的数目,培训费已成为公司必保的一项开支。公司培训中心主任孙作新说,中联鲁宏在坚持创建学习型组织的进程中,紧紧地扭住培训这一环不放,抓出了成效,员工的观念和精神面貌发生了深刻地变化。今天,在中联鲁宏如果问员工什么是最好的福利,绝大多数的人都会自豪地回答:培训。
 
学习的基本单位是团队
 
在创建学习型组织的培训中,中联鲁宏的员工紧扣知识时代的脉搏,提出并接受“学习化生存”这一崭新的理念。现任总经理袁亮国说,“学习化生存”这个理念,我们有“自主知识产权”。
 
学习是培训的延伸。培训侧重于成熟的知识、技能由专家(培训师)向受训人员的单向传递,受训人员处于一种被动接受的地位。学习是员工发自内心的需要,它不仅包括接受现有知识的过程,而且注重在学习过程中创造出新知识和新方法。中联鲁宏在创建学习型组织中推动学习的基本单位是团队而不再是个人。这里的团队指的是企业中一个个行政部门或生产单位,如班组或车间都是一个团队。他们的实践证明,团队学习集体智商大于个人智商,可收到1+1>2 的效果,使团队成为持续创新和高绩效的团队。公司生产部装运车间理货班,是一个每天直接面对客户,要为客户购买装运水泥服务的小团队。过去,由于客户和司机来自不同的地区,有的人方言很重,开票员常把车号、吨数和品种听错写错,客户再不核对,装车后才发现多了或少了,出门时才知道车号写错的事时有发生,纠正起来给客户带来一些麻烦,也影响了班组的正常生产秩序。在创建学习型组织的学习中,班长郗金芳发动班组成员人人为解决班组管理中存在的问题、争当高绩效的小团队献计献策。这些过去被人们视为开票的、发货的和装卸工的人们,通过团队学习开启心智,个个为班组建设出谋划策。由个人智商累积起来的团队智商变成了“大智慧”,于是“成品袋装水泥货位堆存”、“流动工作制”、“工作程序”、“付货程序”和“读票制”等一套班组管理办法陆续制定出来,使得各项工作井井有条。如实行“读票制”后,付货员在付货时必须先读票后付货,有效地避免了一些不该发生的麻烦,既方便了客户又杜绝了错装混装的现象。现在,理货班已成为公司颇有名气的学习团队和高绩效团队。
 
从培训走向学习是需要组织推动的,中联鲁宏在积极探索中已经积累起一些基本经验。
 
倡导鼓励个人学习。常言道:打铁还须自身强。只有每个人的学习力增强,自身素质提升,在团队学习中才能将知识变成智慧,产生新的火花和新的行为。现在,大多数职工都把业余时间用在读书学习上,在家庭里父子同学、母女同学和夫妻同学的感人事迹俯拾皆是,过去那种凑在一起侃大山、打麻将和玩扑克的现象已经很少见了。过去,人们比的是生产,看谁任务完成得好;现在,人们比的是学习,看谁学得多学得好。2000年,那时创建学习型组织刚刚起步,公司与山东大学联合开办EMBA课程班,报名通知发下去,不到一天80个名额全部报满。截止到2003年底,员工在职参加各类学历教育毕业的总数达425人,其中有国招研究生3人、本科生12人、专科生323人。目前,正在深造学习的员工尚有288人,其中有国招研究生2人、工程硕士6 人、本科生12人、专科生225人,还有推荐到山东大学攻读MBA课程的15人,推荐到济南大学等高校脱产学习的优秀员工28人。他们都是在工作中学习中涌现出来的佼佼者,经过公开、透明和公正等一整套程序遴选出来的。
 
深度汇谈。这是中联鲁宏创建学习型组织中各单位、车间、班组沟通和解决问题最有效的一种学习方法和管理方法。所谓深度汇谈,就是每个员工在自己的团队中无拘无束的自由交流心中的想法,通过反思、探询,激荡出头脑中智慧的火花,从而产生新的灵感或形成更高层次的共识。近几年来,中联鲁宏重大的工作思路和管理举措,几乎都是在员工和部门深度汇谈中完善和形成的。他们主要是结合公司年度开展的创建学习型组织和“境界提升”主题教育活动进行深度汇谈,针对公司管理、团队建设、经理人队伍建设等较大事项存在的问题进行暴露和剖析,以增强公司的预警能力和经理人队伍的紧迫感,推动公司各项工作全面提速,目的十分明确。在具体实施中,经过精心策划,把在公司现场拍摄的画面、目击的情况和部门工作中反映出的问题编成影像案例和文字案例,交给全体员工进行剖析。为什么会出现这些现象和问题?你是如何看待这些现象和问题的?一层一层举行深度汇谈,每个人都对事不对人,敞开心扉,真诚地谈出自己的看法,不抱怨,不指责。在不同的层面,案例涉及到哪个单位,哪个单位的负责人登台进行剖析,其他单位举一反三,集思广益找出从根本上解决问题的办法。通过这种深度汇谈,员工把所学用于管理实践,感受到一种信任,学会了“把镜子转向自己”,把个人利益与企业发展紧密地联系在一起。“信任等于速度”、“不怕有问题,就怕看不到问题”、“差距就是潜力”,这些已成为被中联鲁宏广大员工普遍接受的新理念。
 
知识共享。管理大师杜拉克说:“分享的知识才是有力量的”。中联鲁宏对知识进行有效管理,建立起知识共享机制和知识共享激励机制。凡外出培训(考察)的人员,回来后均要撰写并上交学习报告。其中需要交流的,由公司培训中心发布交流共享信息,举办交流讲座,由外出培训(考察)人员主讲,广大员工自愿报名参加,大家在一起分享知识、共享信息。近年来,公司出国人员,在国内到海尔、联想、江汽、远大、宝钢、北新和莱钢等著名现代企业学习考察的人员,都在公司培训中心举办的交流讲座上畅谈了学习考察的体会,与大家分享学习来的知识,共享外界的信息。在各个部门也都有这类的知识共享活动。物质管理部仓储组为达到知识共享,在班组办起《智慧果园》园地,班组每个成员都随时把自己的读书心得和感悟写成文章,张贴在《智慧果园》上,与伙伴交流分享;生产部的各车间班组,均建立了规范的知识、信息共享板,谁在学习中对人生、事业有了新的感悟,谁获得了对企业发展有益的信息,都及时写出来张贴到共享板上;机电车间班组开展班前会前《快乐十分钟》活动,大家把学到的新知识,把解决技术难题的新办法等争相讲出来,共享学习的快乐。知识共享的实质,是最大限度地将个人的隐性知识变成显性知识,这是学习型组织将知识转化为保持企业创新能量的过程。这样,企业也降低了培训学习的成本。
 
构建无边界学习团队。这种学习团队是在公司2002 年连续举办的两期经理人“团队学习·激发智慧·提升能力”培训班期间产生的。培训班每期脱产学习18天,25个人分成5个小组,两期培训班共10个小组。各个小组的成员都来自不同的部门,培训结束后仍要按学习中制定的《行动计划》自我组织,定期交流学习体会,这种学习组织形式便成为“无边界学习团队”。它的优势在于,为不同的部门提供了一个彼此学习借鉴的平台。随着公司创建学习型组织的持续深入,这种无边界学习团队越来越多,形式多样,如学习型组织实践社团、学习型组织沙龙、水泥工艺技术论坛、外语沙龙、技改创新项目组、事故反思分析组、工程技术人员定期课题交流等等,其宗旨是共同的,即团队学习、知识共享、共同进步。
 
用学习把员工的心做大
 
学习型组织的学习,学指的是学而知之,不断接受新知识和新理念;习则强调把学来的新知识、新理念用于实际工作和生活,注重学后要有新变化新行为。中国联合水泥公司总经理、中联鲁宏水泥有限责任公司董事长张金栋满怀对广大员工的深厚感情说:创建学习型组织,关键是要有能力给自己的员工提供更多的学习机会,把员工的心做大,由他律变成自律。正是在学习中,中联鲁宏员工们的心智模式得到改善,学习力得到提升,过去不敢想的现在敢想了,过去没想过去做的事情现在大胆地去尝试去做,“心大了”,管理本领和劳动技能得到增强,一大批本岗位的“专家”茁壮成长,为把公司做强做大储备了人力资源。
 
天道酬勤。这几年公司形成了的浓郁的学习氛围,将员工的心做大了。普通员工通过自己的努力,完全也可在公司提供的舞台上展现价值。2005 年底中国建材集团对参加国资委中央企业职工大赛决赛的选手和推荐单位予以通报表彰,六名选手中前三名明振强、殷博、杨成山均是来自鲁宏公司。中国建材集团同时希望旗下各单位向受到表彰的单位和个人学习,把人才培养和选拔作为一项重要工作,提高到战略地位上来,为实现中国建材集团整体战略目标提供坚实的组织保证。也是2005年底,经山东省建材行业首席技师评审委员会审定,中联鲁宏公司员工时圣霞、殷朝霞及青州中联鲁宏殷博被授予山东省建材行业首席技师。
 
学习型组织理论人人都是人才的思路支持了公司战略的推进。近年,企业加快了发展步伐,延伸了生产链,拓展了服务领域,菏泽鲁宏粉磨站、菏泽鲁宏混凝土工程有限公司、胶南粉磨站、青州2×6000T/D 熟料基地,以及公司本部日产5000吨熟料生产线,有的已建成投产,有的正在建设中,处处需要人才。然而,他们并没有感到“人荒”,因为人才就在学习型组织中。仅用两年多时间分三期工程建成的规模为150万吨的菏泽鲁宏粉磨站,管理者都是从中层管理人员和普通干部中点的将。现任总经理徐志森,过去是子弟中学的数学教师;副总经理张海,过去是制造车间设备副主任;副总经理成子业,是学习园林的普通干部,他们都在学习中提升了学习力,增长了管理才干和专业知识,用在学习中做大的心挑起重担。一个若大的粉磨站,从建设到经营,就是在他们的“打理”下成为菏泽地区的明星企业,成功地占领了菏泽和周边地区的市场,叫响了“鲁宏”品牌,成为中联鲁宏的一个新的经济增长点。
 
改善心智模式,在创建学习型组织中成就了许许多多普通职工的事业与发展。现任生产部技术室机械工程师刘刚,可谓他们中的典型代表。2001 年前,刘刚只是矿山车间的一位普通工人,后来当了钳工班班长。过去,他认为我是个工人,肯于卖力气,做好本岗位工作就是好工人。在创建学习型组织中,他心智发生深刻变化,认为当工人不能只讲卖力气,要争做知识型工人。于是,他宁可钳工班班长不当了,每月减少400多元收入,也申请到制造车间去学习水泥窑、水泥磨的知识。制造车间是生产水泥熟料的,工作环境相对艰苦,劳动量也大,刘刚全然不怕,每天都要从头到尾转几遍。他发现生料磨稀油站漏油严重,就主动攻关,将设备重新拆装,大大减少了漏油。从生料磨又到水泥窑上,主动学习拖轮轴刮瓦技术,成为掌握这项技术为数不多的人之一。后又到新建的日产5000吨熟料生产线,向公司专门聘请来的调窑师傅学习调窑,决心掌握这门不易学到的技能。功夫不负有心人。去年初,刘刚凭着增长的本领被提升为生产部技术室机械工程师。
 
    值得一提的是,中联鲁宏管理层和一批中层管理者,在创建学习型组织中始终走在前面,他们学在前,干在前,成长为具有较高水平的企业培训师。北京的一家咨询公司为中联子岩水泥有限责任公司设计了8 项培训课程,作为兄弟企业的中联鲁宏就承担了5项,由5个人去讲,水泥行业发展趋势、水泥市场营销和企业文化建设等课题,他们联系中联鲁宏的实际娓娓道来,深受欢迎。不少培训师善于把学来的现代企业管理知识与实际紧密结合,把企业文化建设做到群众中去,每年培训授课都超过计划的一倍多,成为受欢迎的培训师和本岗位的“专家”。
 
    把职工的心做大,由他律变为自律,在中联鲁宏生动地反映在“事事有人干,事事有人管”,该谁干的事谁自觉地把它干好,过去常见的遇事推诿、大事小事找领导的现象不见了。刚刚过去的2005年12月21日晚10:40,新建的3号窑自动化控制系统一个模块出现质量问题,造成整个生产线停转。这种现象一般情况下很少发生,一个模块的价格又很贵,多数用户都不存放备件。3号窑停转,这是多么大的事情!生产车间的管理者冷静地处置,他们积极与兄弟企业联系,在淄矿水泥厂找到同样的模块,连夜驱车去取回。次日清晨一上班,公司总经理袁亮国得知此事后,打电话向伸出援助之手的淄矿水泥厂韩经理表示感谢。当韩经理得知袁总经理刚刚得知此事,昨夜处置事故的都是车间领导时,在电话中非常感慨地对袁总说:“我要是有你们这样的干部就好了。”
 
    2006 年新年前夕的一天,中联鲁宏总经理袁亮国在北京的一个朋友处,与东北的一个民营水泥厂的负责人相遇,谈话间这位民营水泥厂的负责人问:“你们还是国有吗?”袁总答:“是!”那个人接着说:“你们国企都快完了。”于是,袁总把中联鲁宏的改制、企业文化建设和创建学习型组织的情况向他作了介绍。这位民企负责人听后激动地说:“还有这样的国企,我要带着我们的人到你那里去学习。”谈到这件事情时,袁总经理说:“我坚信国企一定能搞好。”话音铿锵有力。
 
    在创建学习型组织中,通过团队学习促使学习力转化为现实生产力。到2005年底,仅用了四五年的时间,中联鲁宏的生产规模由过去的130万吨的生产能力仅局限鲁南一地,到目前菏泽鲁宏公司、菏泽商品混凝土公司、济宁商品混凝土公司建成投产且运营良好,青州鲁宏日产12000吨水泥熟料基地、青岛鲁宏公司、滨州鲁宏公司正在建设之中,公司规模实现了跨越式的发展。
 
    我们有理由相信,未来真正出色的企业,是使全体员工全心全意投入学习并善于学习,持续学习进而不断变革的组织——学习型组织。
 
(原载《中国建材报》2006年1月25日第一版)
 

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