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左延安的平衡术

左延安的平衡术

作者:
李源、杨沛霆
来源:
《中外管理》
2014/07/05 00:00
 “学习型组织最灵魂的东西,就是系统思考。” 那么系统思考到底是什么? “就是在各种矛盾中寻求一种平衡。” 这就是左延安及整个江淮汽车的思维模式。 
 
 不错,纵观江淮近年的发展,我们发现:不论是战略、产品,还是销售,无不渗透着这种“平衡之道”。 
 
 战略:资源与机遇的平衡 
 
 1989年,左延安上任之前,就有人当面跟他说:“小左你不适合干领导,你为人太内敛,缺少魄力。”而没什么“魄力”的左延安在1990年上任后,就立刻做出了面向市场、面向行业、扬长避短、实行产品转移的战略决策,下决心做客车专用底盘。正是这一大胆决策让江淮汽车转危为安。 
 
 真正的魄力,是做决策的决断力。而之后江淮的发展证明:这种决断力,屡屡奏效。底盘产品当年就销售1000多辆,在随后的3年内销售增幅分别达到 100%、150%、200%。 
 
 左延安自己总结:战略制定很重要的一点,是对外部环境的认知,及对内部资源的把握;另一点,就是企业寻找、整合资源的能力。两点结合就成了左延安屡屡提及的“系统思考”。 底盘项目的成功,让左延安尝到了“系统思考”的甜头。而系统思考也从此成为江淮最重要的核心理念。 
 
 有了底盘的基础,江淮重新开始造车。接下来的发展,江淮仿佛上了快车道:1995年开发轻型卡车,到2005年占据市场份额第二,自主品牌里获利能力第一,并拿到了8000台出口订单,江淮轻卡摘得出口量桂冠;2002年瑞风商务车下线,短短3年间成为国内MPV市场老大,在大MPV市场中更是占领 56%的市场份额。 
 
 中国经济的超常规发展和目前的国内外环境,为汽车工业提供了千载难逢的重要发展机遇,2005年江淮提出了要实现战略转型,全方位利用和获取资源。“我们掌握的资源有限,因此要敢于突破,通过各种资源渠道来积极获取,在企业转型和发展的过程中培育起整合全球资源的水平和能力。”面对一连串令人激动的战略调整的组合拳,左延安解释起个中原因时却颇为平静:“这又是一个系统思考的结果。” 
 
 经营:节奏与成本的平衡 
 
 事实上,每个项目的上马,左延安都顶着极大的压力。
——1995年上轻卡,大家不理解:“底盘做得好好的,干啥要上轻卡?”
——2000年上瑞风,大家又不理解,别克、金杯已经在市场上做得顺风顺水,为什么要去碰那个钉子?
——即将在2006年上马的乘用车项目,同样遭到质疑。 
 
 “人无远虑,必有近忧”。和很多成功企业家一样,左延安也总是将经营企业比喻为“如履薄冰”。市场的脆弱和吞噬能力,足以将一个企业淹没。“当大家都赶一个潮流的时候,都认为是必然趋势而一哄而上时,正是成本最高的时候;而当大家都不看好一个市场的时候,恰恰也是它最冷静的时候。最近乘用车市场低迷,以及部分原材料降价,成本相对低。”江淮汽车股份公司总经理安进如此解读左延安的决策,“这个时候进入市场,不也是合适的时间做合适的事吗?”轻卡和瑞风都可谓是反经济周期运作的例子。“所谓反经济周期运作,就是把握发展节奏和发展成本之间的平衡。
 
 ” 产品:“高”与“低”的平衡 
 
 2005年年底,江淮汽车的第一款SRV下线,2006年江淮将进军乘用车市场,江淮到了一个新的战略转型期。“如果一个产业,没有自主创新,这个产业就是空壳产业。所以我始终将自主品牌作为第一挑战。”左延安说。 
 
 “在我看来,现在中国的汽车工业好有一比——‘二战时期’,因为世界上的大品牌都在中国这块市场上厮杀。”那么江淮,无论是现在还是将来,靠什么在混战中取胜?“性价比!”左延安对此相当自信:“我们叫‘高一点低很多,低一点高很多’”:对比国外一流的产品,国外的技术要比江淮高一点,但是江淮的车价却比他们低很多;而对比国内的产品,江淮车的价格只高一点,但性能却高很多,“江淮所有的车都是这样定位的。”左延安说。江淮的轻卡、MPV就是在这一高一低之间,成功占领了市场。 
 
 “汽车工业的风水正在转向中国。卡车已经有这样的苗头。”左延安颇有预见地说,“而未来的中国汽车工业,必将逐鹿中原。”在左延安看来,安徽是最适合生产汽车的地方,虽然不是东部沿海城市,也没有划入西部大开发,但是安徽贯通中原,南北聚力,临江通海,交通非常便利;安徽又是能源大省,资源丰富,是制造业发展的福地;中国科学技术大学、合肥工业大学等高等院校为工业发展提供了人才资源,但企业却不需要承担发达地区的人力成本;而且,“安徽的地缘文化是支持民族企业的,这里的环境更适合国内大企业发展。”采访中,左延安偶然也会从一贯的低调中跳脱出来,言谈中尽显新徽商的精明与智慧。
 
 发展:效益与责任的平衡 
 
 在2005年“第14届中外管理官产学管理峰会上”,企业的社会责任又一次成为焦点话题。企业在消耗社会资源的同时如何承担社会责任,已经成为中国企业不可回避的问题。对于这一点,江淮从来没有回避。“企业的发展绝不能以牺牲环境为代价,淮河水怎么清?企业是要有实际行动的。”左延安说。 
 
 在江淮的上游供应商中,很多厂家曾经使用大量外包装,而这些包装都是只用一次,从不重复利用,造成很大浪费,而且污染环境。“从1998年开始,我们就要求供货商回收包装,如果不回收,就给予一定的处罚。”江淮集团安凯客车公司总经理助理汪先锋说。厂家当然不干,包装成本是计入产品售价的,回收起来又麻烦,凭什么多道手?于是江淮就给他们3个月的期限实现免包装,3个月过后还不改,就换供应商。汪先锋说:“我们通过不断的交流沟通,慢慢的他们就接受了。”
管理:中庸之道的平衡
左延安欣赏丰田奉行的中庸之道。而这个发源于中国的哲学思想,也被左延安充分运用到了企业管理中。“中庸之道就是平衡。”左延安说,“我们不赶时髦,更不会做秀。我们走中间道路,避免极左和极右造成管理成本的增加。” 
 
 制度管理很重要,但是会给人以压力,一旦压力撤除,极易复原。那么是不是就应该更强调人本管理?“我们一直强调人本管理,但是要承认:人的觉悟是有限的,因此我们要在制度管理和人本管理上寻找一种平衡”。 
 
 其次是“刚性变形和塑性变形”之间的平衡。刚性变形就是强制员工的行为,但是一旦将刚性的力量拿开,员工的行为就可能会反弹,而所谓塑性变形就是用不断的教育和培训,将企业倡导的行为准则内化成为一种习惯,就不会出现反弹。这两者间也要有个平衡。 
 
 还有正激励和负激励的平衡;适度的竞争与合作的平衡。江淮的管理就在这些平衡点中探寻着自己的管理之道…… 
 
 也许这些“平衡”看起来更像是左延安个人的思维方式,但事实上,这种平衡之道已经渗透在整个江淮的管理之中。当记者在江淮采访时,一位工人告诉了记者他眼里的系统思考:“当我们考虑一件事的时候,我会站在企业的角度看,而不只是考虑这件事对我个人或者班组是否有好处。” 如果系统思考只限于企业内部就未免狭义。 
 
 事实上,江淮汽车正在酝酿更广泛的“系统思考”。因为“未来的竞争将不再是单个企业之间的竞争,而是会演变为不同企业群落之间的竞争。也就是要用文化、技术、关系等把供应商和经销商结成长期的学习伙伴,结成一个企业生态群落,形成群落竞争优势,从而共同成长和发展。”左延安说。 
 
 将系统思考延伸到上下游,把企业价值链打造成协同体,已成为江淮汽车的下一个目标。 

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