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江淮汽车何以一枝独秀?

江淮汽车何以一枝独秀?

作者:
李源、杨沛霆
来源:
《中外管理》
2014/07/05 00:00
让价值不再停留于理论
 
 “江淮汽车是我所见过的最接近学习型组织的企业。” 彼得·圣吉——《第五项修炼》的作者、学习型组织概念的创始人,在考察江淮汽车集团之后如此评价。 
 
 自从上世纪90年代中期,《第五项修炼》及所提出的创建“学习型组织”理论被引入中国以来,凭借其低门槛、高境界的特点,再加上其内涵的东方哲学观,而迅速风靡整个中国企业界与学术界。如果说,90年代初诞生的另一企业管理思想“企业再造”理论,只是触动了已然成熟的大型企业,那么打造成“学习型组织”,则几乎成了中国所有类型企业共同的梦想! 
 
 然而,“学习型组织”在中国又是尴尬的。太多的人在赞叹学习型组织对于提升企业竞争力的巨大价值,但却几乎没有人能够用业绩来证明这种理论上的价值;太多的企业在执着地谈论学习型组织,却鲜有企业能够真正执着地将其表现为行动,更不用说取得令人信服的成果。 “很多所谓的‘学习型组织’都是走形式!是拿企业的行为往学习型组织去靠,只为做表面文章。”学习型组织研究专家叶延红一针见血。 
 
 学习型组织要讲行动,而不是理论。 
 
 难能可贵的是,十多年来,江淮汽车没有把学习型组织当成招牌或一场运动,而是用不懈的实践与骄人的业绩,证明了学习型组织不仅仅是看上去很美…… 
 
 唯一的利润增长是如何炼成的?
 
江淮汽车:令人惊异的例外
 
对于很多汽车企业来说,2005年是个让人不愿回首的年头。根据商务部最新统计:2005年1-11月的汽车整车销售收入同比增长仅为8.69%,利润总额却同比下降196.25亿元,降幅达到29.79%。 与此同时,国内14家重点汽车企业,利润同比下降40%。而独独例外的那一家,却反而销售收入同比增长15.54%,大大高于行业平均水平;利润同比增长 27.63%,更是14家重点企业中唯一利润正增长的企业。
 
 这个逆势崛起的“另类”,就是地处安徽的江淮汽车。 
 
 略知江淮汽车的人或许惊讶:这是当年那个濒临倒闭、根本生产不了汽车的“汽车企业”吗?不熟悉江淮汽车的人或许困惑:相对于合资多年、背靠全球巨人的三大汽车集团,江淮汽车凭什么逆风飞扬、一枝独秀?而熟悉江淮汽车的人一定会感叹:这不是什么神话,也不是一个偶然的奇迹,而是一个企业坚持一个信念并获得成功的真实故事。
 
 “例外”的意外答案 
 
 从一个濒临倒闭的工厂,上升为一个国内排名前10位的造车集团,并在2005年独领风骚,于是集团董事长左延安被屡屡问及“江淮秘诀”。他回答:“如果要说有什么秘诀的话,那就是长期以来,我们坚持不懈地抓了员工的教育和培训,坚持不懈地抓了学习型组织的创建,让有限的资源发挥了巨大的作用。” 
 
 在江淮汽车的一间简洁的会客室里,左延安面对记者侃侃而谈。从今天的左延安从容稳健,你无论如何也看不出半点儿江淮当年的狼狈。 
 
 可事实上,如同很多国有企业在上世纪80年代末遇到的尴尬一样,江淮汽车也一度陷入难以为继的窘境,甚至不得不以生产老鼠夹子、旱冰鞋等“小儿科”来换米下锅。1990年,左延安上任。他整合所有资源,全部投入到了当时国内还没有厂家涉足的客车专用底盘项目上。“分析当时的市场环境和我们的生产能力,底盘项目是我们走出困境最好的一条路。”在外人看来,左延安押宝底盘无异于一次生死攸关的“赌博”,但投注客车专用底盘市场这一片当时的“蓝海”,江淮实现了一役翻身。 
 
 “冬天穿棉袄,夏天戴草帽。”左延安用了一句歌词来解释底盘项目的成功。“关键就是在合适的时间,合适的地点,做合适的事。”他说,“也就是对环境正确的认知,以及对自己准确的认识。” 
 
 “为什么我们1996年时没有上ERP?为什么1990年我们砍掉了发动机项目,2001年又重新启动?这都是学习《第五项修炼》、系统思考、系统运作的结果。”左延安说。 在江淮汽车采访时,记者所到厂房、车间、办公楼,到处都能看到“系统思考,团队学习,协调平衡,追求卓越”这样的标语,事实上这也昭示出了为什么江淮能成为14家重点企业中另类上行的答案。
 
 从用手做事,到用心做事
 
 “所有的学习型组织都有两个特征。”左延安说,“第一,有一个与时俱进的价值观;第二,这个组织有反思的能力。” 
 
 熟悉《第五项修炼》的人都知道,反思是彼得·圣吉的核心思想之一,而如何将之用于实践,并产生效果,江淮颇有心得。“学习型组织就是要防微杜渐。”江淮汽车副董事长、JAC(江淮汽车简称)大学校长康易成说,“学习型组织的魅力就在于:问题刚刚暴露,就能尽早地反映出来,这就需要每个人不断地找出自己的问题。” 然而总是要跟自己“过不去”,其实并不容易,尤其是迈出第一步的时候。 
 
 江淮的技术研发部门定期要对图纸进行评审。从前这个活动都是由部门领导来做,但如何能让活动从一个由上至下的评审变为从下至上的学习呢?于是江淮决定让每个员工都可以对图纸进行评价,提出自己的意见。然而一开始,制图人对这种方式本能上无法接受——谁愿意让大家对自己的图纸指手画脚?而员工们也不大放得开 ——谁愿意干得罪人的事呢? 
 
 “后来我们决定:把绘图人的名字遮挡起来,这样作者不觉得没面子,员工们也可以开诚布公。”康易成说。然后,再将员工们对图纸的意见进行总结反馈给制图人。 能够在不失颜面的情况下听到来自各方面的意见,制图人颇受启发,很多问题豁然开朗。底盘设计部工程师李学增说:“通过图评活动,我发现我好像比以前能接受别人的意见了。光看图纸很有局限性,我可能只关注我自己的分组,但到了现场我就能注意到相关分组,注意到系统,我的设计才能更完善。” 
 
 “员工的心态随着活动的开展发生着变化,由最初的事不关己到关注,进而到理解,最后转变为支持。交流由声调高、态度远,变为态度近、声调低。”康易成说, “后来,名字也不再遮挡了。比起图纸的完善,这种心态上的转变,在我们看来更可贵,更有意义。” 
 
 “让员工学会用‘心’做事才是管理的最高境界。让员工学会用‘心’做事而不是用‘手’做事,再严格的制度都做不到,只有通过潜移默化来塑造。”江淮股份总经理安进如是说。
 
 “活出生命的意义” 
 
 对于进行了10年学习型组织建设实践的江淮来说,什么是它心目中完美的学习型组织呢?“世界上没有完美的学习型组织,只有最接近学习型组织的企业。”左延安说,“江淮只能不断地靠近,不断地完善。”而对于一个不断趋于完美的过程来说,最大的障碍是什么?“是对新成员、新事业的培训。”康易成坦言,“如何让新鲜血液融入江淮文化,让学习型组织建设稳定持续地发挥作用,是我们面临的挑战。” 
 
 2002年,现在的江淮专用车公司加入到江淮,作为一个濒临倒闭的企业,刚刚进入江淮的大家庭,新团队在文化上有些格格不入。“我跟左总举例,江淮已经上高速公路了,已经跑到120迈,但我这个团队一下子被带上高速,那一定是头昏眼花。”专用车董事长朱德训说。 
 
 此时恰逢彼得·圣吉团队到江淮考察,对江淮提出了将企业愿景分解到个人的建议,这让江淮眼前一亮,同时让左延安对如何带动新团队有了想法。于是2002 年,愿景分解的试点工作在专用车公司展开。“将企业愿景层层分解到基层,最终落实到个人,是我们从2002年做学习型组织创建‘落地’的一个重要举措。”特种车公司机关支部的部长潘孝柱说,“最主要的一个目的,是让愿景成为服务企业,成就自我的原动力。” 
 
 “于是我们就制定了企业的当年愿景和3年愿景,然后层层分解:为了达到这个共同的目标,每个部门要做什么?为了这个部门的目标每个班组要做什么……以此类推到个人,让每个人都有一个愿景。”潘孝柱说。 
 
 在自上而下分解的同时,自下而上的工作随即展开。当愿景分解到个人的时候,重要的一步是进行评估——这个愿景是否跟个人情况、本职工作相结合,随后跟踪考核。 为了巩固个人愿景对员工的激励,专用车公司推出了“一句话愿景”活动。记者看到,在干事张爽的桌子上放着这样一个牌子:“现在跟着别人干,半年试着自己干,一年我带别人干”。 
 
 “这是我的一句话愿景,这个牌子仿佛一面镜子,让我时刻检视自己的工作。”张爽说。“不觉得有压力吗?”记者问。“有压力才有动力啊!”刚刚24岁的张爽笑着回答,“我更愿意把这种愿景看成个人价值的实现。” 
 
 愿景分解到个人,目的就是要让大家知道:在公司众多的重点工作中,自己能围绕企业目标做哪些事情。
很多企业有很好的战略,却不能很好地实施,就在于它总是浮在口号里,而不能真正明确进入并指导员工的言行。而江淮的愿景分解工作,无疑真正让战略的实现切实分担到了每个员工的身上。 “团队学习跟个人修养还不太一样,它更强调个人跟组织的进步相结合。大家在一起,是为了达到共同的组织目标,而在一起共同学习。”左延安说,“彼得·圣吉的理论中,有一个重要的观点,就是:让组织中的每个成员,都能活出生命的意义。” 
 
 学习型组织希望所有的员工都知道:工作不仅仅是为了赚取生活费,还能实现自我的人生价值。记者在采访时随机问到一个正在生产线上工作的工人:“你为什么在这里工作?”“因为在这里让我感到快乐。”他说。
“我们在练内功!” 
 
 让员工快乐,可能是所有有内涵的企业都在追求的。
 
江淮的秘诀在哪里?或许我们能从江淮2000年以来推行的品格训练中找到答案。 
 
 2000年年初,中国加入WTO,国内企业纷纷讨论如何应对,学术界也众说纷纭,或曰技术落后,或曰管理滞延……JAC的领导团队经过认真反思,却别有一番见解。董事长左延安是这样说的:“加入WTO以后最大的差距,不在于科学技术,因为新技术很快就可以被模仿;唯一不能模仿的,就是人的素质!” 于是在2000年年底,一项新的培训——品格训练在江淮拉开了序幕。 
 
 为了做好“品格第一”的培训工作,公司成立了课题组,负责教材的开发和课程的设计,并精心选择了6位老师,分别讲解12种品格:尽责,整齐,自重,明理,热诚,守信,宽容,主动,知足,敬畏,公正,感恩。
品格训练的效果是出人意料的。 
 
 一次“感恩”课之后,一个员工迟迟没有跟大家一同用餐。回来一问,他说:“我实在等不了了……我打了3个电话,给老师、父母、妻子,感谢他们对我的教育、关心和爱……”
 
“第一期品格训练时我们诚惶诚恐,却没想到效果非常好!”康易成回忆,“我们的品格训练是先从领导干部开始的,我们强调领导不是教导品格,而是示范品格,同时在企业内部精心营造一种向善、向上、向美的品格氛围,让员工接受着潜移默化的熏陶,以此来打造与众不同的JAC人!” 事实上,江淮的品格训练最终强调的是员工之间的爱与关怀,是领导对员工的倾听、理解、欣赏。或许这种融洽的气氛,就是“快乐工作”的首要条件吧。
 
“如果我们认真地研究学习型组织的内涵,就会发现:其中都是有品格训练内容的。”学习型组织专家叶延红说,“比如:我们讲个人成长,讲团队建设,一个终极目标就是品格与团队合作精神。人与人之间怎么合作?首先就是要尊重别人。品格训练培养了员工对职业道德的尊重,强化了(员工对)企业的忠诚度。”
 
“JAC的品格第一工程正是这样化为源源不断的实践能力。JAC有这样一个推论:品格好才能产生信任,有了信任才能形成合作,有了合作才能形成团队,好的团队就能创造奇迹!”康易成说。
 

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