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系统思维 对标争先——长治供电分公司创争案例

系统思维 对标争先——长治供电分公司创争案例

作者:
长治供电分公司
来源:
学习型组织研修中心
2014/07/05 00:00
     近年来,我公司认真贯彻中华全国总工会“创建学习型企业,争做知识型职工”的精神,全面落实省公司“三内三外”的战略要求和李援朝总经理重点关注电网核心竞争力的主导思路,把学习型组织理论作为导引公司发展的核心理念,把创建学习型组织、构建学习型领导、培育学习型员工作为增强企业核心竞争力的重点工作,通过系统思考,形成了公司学习型组织“156”的创建思路,推动了企业与个人在和谐统一中向“国内强企、行业标杆”的愿景不断超越。现将创建情况汇报如下,敬请批评指正。
 
      一、系统定位,清晰公司创建工作的发展思路
     
    学习型组织创建是一个螺旋式上升的、延续至整个企业生命周期的系统工程。去年,公司举行了创建学习型班组启动仪式,推出了创建学习型班组的整体方案、实施细则、考核办法。今年,我们持续反思,深度会谈,提出了学习型组织“大创建”的系统观,将学习型组织的创建融入企业全面提升、整体推进的各个层面。
     
    (一)一条“重圆破镜”的思维主线
 
      我们创建工作的思维主线是学习型组织建设的核心理念——系统思考。我们按照系统思考的思路,全力导引员工“重圆破镜”的心智模式,提倡“走出三界看三界,离开五行品五行”,打破事物间的“天然的”和“非天然”的割据,联系整体、未来、周边及外来因素去系统思考创建工作。
      我们系统运用5S管理、VI标识管理、定置管理、流程梳理、三标一体等最前沿的管理方法构造创建的基础结构。我们围绕“双八、双十”的总体战略和“三争三创”的铸魂塑形工程,系统推进公司、基层、班组各层级的头脑风暴、深度会谈、专家会诊,整合创建的方法与工具。我们组织员工对长供的昨天、今天和明天进行系统剖析,展望明晰了公司今后一段时间建设国内强企、行业标杆的愿景目标。
 
      (二)一个博古通今的理论基础
 
      我们创建学习型组织依托四个支点:一是把马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和新一代中央领导集体以人为本的科学发展观,作为创建必须坚守的政治方向;二是把中国传统的古典文化,如儒学的“和”为上,佛学的“至诚至上”和道家的“无为而治”等所表现出的整体、制衡、系统的朴素观念,作为创建的文化滋养;三是以当今世界最前沿的现代化管理理念和方法,如五S、流程管理等,作为创建的方法依托;四是以长供自身企业文化建设的长期积淀,如九十年代初形成的“三高精神”、2001年开始的“铸魂塑形”及以宋金信、王保明、陈引清、陈国庆等为代表的先进英模,作为创建的文化传承。
      
      (三)一套持续创建的实施方案
 
      我们创建学习型组织的系统实施方案,体现在“五个六”、“三阶段”上。
      
      “五个六”是:六目标(学习型员工、学习型干部、学习型班组(科室)、学习型车间、学习型家庭、学习型社区)。六原则(规范、实效、减负 系统、共享、超越)。六方法(与应用5S现代管理方法相结合;与企业文化建设相结合;与流程梳理相结合;与“三标一体”贯标相结合;与“铸魂塑形”工程相结合;与规范、精简、提升企业基础管理相结合)。六团队(领导团队、班组团队、兴趣团队、风暴团队、互动团队、专家团队)。六内容(树立三个理念:无人不学、无事不学、无时不学的学习型企业理念;“走一看三眼观五”的学习型领导理念;“专一学二眼观三”的学习型职工理念。把住三个关口:把入口,严考新进人员学习力;把梯口,严核干部队伍创新力;把奖口,重奖职工创优争先力。互动三个层面:公司、基层、班组三个层面学习互动。建设三个基地:现场实战、网上虚拟、外部培训三大基地配套。落实三个政策:疗养与培训相结合的疗养益智化;奖励与培训相结合的奖赏培训化;培训与排头兵选树相结合的标杆重奖化。达到三个目标:弘扬“先学、先会、先做”之风;营造“愉快学习、快乐工作、健康生活”氛围;实现“社会、企业、职工同步全面发展”效果)。
 
    “三阶段”是:第一阶段为2004年,定义为基础年。着力于理念的导入、规划的制定,重点解决班组“双减”(班组减压减负),完成面上定调、点上见效的阶段任务。第二阶段为2005年,定义为规范年。着力于规划的落实,创建的规范,围绕“双化”(流程优化,管理E化)进行流程梳理再造,全面铺开创建工作。第三阶段为2006年,定义为提升年。围绕“双果”(管理成果,人才成果),着力于规划的到位,质量的提升,与各项先进的管理制度同步迈进,达到三位一体贯标,争取早日实现“国内强企、行业标杆”的共同愿景。
 
      (四)一个快乐工作的创建氛围
 
      我公司创建学习型组织的目的是快乐工作、聪明学习、健康生活。公司领导以学习型组织系统结构的设计师、共同愿景的仆人、有效执行的教练、虔诚宣讲的布道者的身份,聘请专家讲课,向干部、职工发放学习型组织理论书籍,领导和职工相互荐书、谈书、风暴书,和职工互动、讲故事,以达到对学习型组织理念的沟通和感情的沟通。我们把学习型组织的理念,渗透到职工喜闻乐见的活动中,拓宽寓教于乐的团队学习方式;通过知识竞赛、技能比武,形成互增知识的团队学习环境;通过开展擂台赛、挑战极限等刺激性的伙伴竞技活动,激活团队精神和求知欲望;通过快乐反思,深度会谈,让职工一起分享成功与经历失败,每个人都活出生命的意义。
 
     二、系统思考,聚焦公司对标争先的目标愿景
 
      我们通过大力宣传倡导领导干部和职工“阳光思维”的八大理念(打破现状的思维理念、追求系统效益最佳的理念、战略引导全局的理念、干部要以职工整体利益至上的理念、干部要承前启后的理念、班子“五不放过”的理念、工作控制短木板理念、工作踩脚后跟的理念)。将公司职工、班组、车间的团队愿景,各个专业的战略理念,公司的文化理念,全部聚合到对标争先共同愿景的“愿景塔”上。
 
      (一) 整合理念主旋律
      
      我们对长供数十年的文化积淀进行系统的研究、整理、提炼、升华,形成了公司以“六 .一八”为中心的理念文化主旋律。“六”是指企业目标(国内强企,行业标杆)、企业价值观(员工为本、客户为尊、系统为先、创新为魂)、企业哲学(仁心待人、爱心待物、严心待事、和心待业)、企业宗旨(人民电业为人民、长治供电为长治)、企业精神(高价值做人 高效率工作 高质量生活)、企业作风(亲民、谋事、务实、求真)等基本价值理念。“一八”是指道德观(厚德、明理、笃行、善念)等18个单项价值理念。
 
      (二)聚合战略主方向
      
      我们认真分析公司内外环境的变化,站在企业可持续发展的高度,提出了公司今后一段时期发展战略的十个“整合”、十个“强健”和“铸魂塑形”工程的“三争三创”:
      
      十个整合是:电力市场资源、电网建设资源、多种产业市场资源的整合、房地产资源、大二次系统资源、企业文化资源、企业资金资源的整合、职工教育培训资源、人力资源和企业监督资源的整合。
      
      十个强健是:强健电网、强健安全、强健效益、强健科技、强健环境、强健多经、强健管理、强健文化、强健队伍、强健文明。
      
三争三创是:“争当文明职工、创建标兵单位”、“争当优秀党员、创建特色党建”、“争当服务明星、创建企业品牌”。
 
      (三)融合专业主线条
      
      1、我们提出了电网规划建设的“三五”、“五三”理念。 
      
      “三五”是:五个导引到位(导引政府决策、导引电厂建设、导引用户投资、导引系统发展、导引未来电网);全员五知到位(知上、知下、知左右、知自己、知未来);全网五平到位(上平、下平、左右平、自己平、未来平)。
      
      “五三”是:运行“三保”到位(确保向下级供电、确保相邻电网互供、确保异动安全);“大二次”三同到位(同步规划、同步建设、同步投运);技术“三符”到位(符合现行规程、符合实际反措需要、符合科技发展方向);环境“三关”到位(政府行政发布关、政府政策配套关、站址走廊预留关);管理“三环”到位(规划为法、新投依法、动态修法)。
      
      2、我们推出了安全生产“双大”“八重”理念。双大:“大安全”(新形势下的安全理念,包括人身安全、电网安全、设备安全、农电安全和政治安全,拓展了政治安全的内容);“大二次”(是指应用最前沿的计算机、网络、通信技术,对传统的通信、保护、网络、计量、自动化等专业进行整合)。“八重”(人身重于一切,电网重于泰山,保设备重于保电量,维护重于创收。反措重于规程。群防重于单管,二次重于一次,规则重于利益)。
      
      3、我们提出了公司夯实企业管理基础的“二三六八”思路:管住两条线(看的见的硬件线---物资流管理;看不见的 软件线——工作流管理);构建三平台(视讯平台、知识平台、信息平台);推进六个点(定置管理、5S管理、VI视觉识别系统、作业指导书、流程梳理、三标一体体系文件);实现八个字(规范、标准、精细、闭环)。
      
      4、我们倡导强化生产管理的“六个一”基础。即:一定(变电站、生产场所的全方位定置管理);一书(作业指导书的全面到位);一规(现场运行规程的完善);一则(两票补充规定实施细则的执行);一板(变电站保护压板的综合整治);一环(设备缺陷的闭环管理)。
      
     5、我们倡导强化营销基础管理“八个一”。即:一户(电费建帐到农户)、一卡(核算卡的规范)、一票(用电工作票的闭环)、一袋(用户资料袋的健全)、一环(用户报修的闭环)、一厅(营业厅的规范化管理)、一表(电能表的管理)、一关(原始记录的完整关)。
     
      6、我们提出了公司多种产业发展“一链三线”的发展思路:一链: 巩固和完善以电冶炼产业为重心的上游发电,下游产品深加工的产业链条。
      
      三线: 围绕电力工程中心,构筑咨询、规划、设计、施工、监理、技术培训为主的传统经营线;围绕电力设施设备中心,构筑开发、设计、制造、销售、检修、运行设备代运行维护的涉电经营线;围绕电网、通讯、房地产等现有资源,构筑租赁、广告、增值利用为主的经营线。
      
      7、我们系统整合公司的审计、监察、财务、安全、党建等监督资源,形成了以“一二三四五”为主调的党风、安全、经营综合“大监管”体系,即:导引一个理念 (引入政治安全理念的大安全理念);强化两条主链(健全“执行链”强健“监督链”);形成三层互动(决策层导引、管理层到位和基层落实);聚焦四条主线 (涉法、涉财、涉物、涉电“四条主线”); 控制五个关键(狠抓安全教育关,推动关口前移关,关注全程闭环关,肃清问题整改关,制定制度完善关)。
      
      8、我们建立了领导干部“三三四走动管理制”即:三制(定期到一线检查指导制、重大活动和操作亲临督阵制、突发事件深入群众制);三要(要布置更要检查、要领导更要指导、要批评更要扶持);四重(重要环节亲自检点、重大检修亲自到位,重大工程亲自把关、重点场站亲自包保)。      
 
      (四)定准基层主格调
      
公司各级领导站在系统思维的高度,自觉改善学习方法,融通现代化管理方式,探询最佳管理手段,围绕公司的共同愿景,做好对本单位、本部门的工作理念、方法的自导和他导工作,促进了公司共同愿景指导下的单位、部门、班组共同愿景和个人愿景的系统推出.形成了公司个人、班组、部门、基层单位围绕公司愿景的愿景体系.如调度所的愿景是:“争创全国一流电网调度机构”。调度所运行股的共同愿景是“学习的团体,快乐的家”、股长杜树林的愿景是“做电网管理与班组管理的专家”、员工赵红明的愿景是“成为检修岗位的能手”等。
 
三、系统整合,促进公司创建资源的快速强健
     
    我们注重引导系统思维,为学习型组织的超越创新,为员工个人价值的实现搭建平台。我们倡导打破固有思维、碎片思维、传统思维方式,主动改善心智模式,合理整合资源,利用资源,形成公司纵向与横向各类资源,包括人力资源、管理资源、信息资源、硬件资源在内的共享,实现资源的扁平化、共享化、透明化。
 
      (一) 导引扁平化团队
      
      我们尝试打破传统直线式、职能式的组织结构,建立跨专业、跨部门、跨职务、跨岗位的横向多元化的骨干新型司团组织,部分基层单位也组织了自己的横向团队。
      
      1、核心的领导团队。我们提倡各级领导班子组成深谙学习型组织理论,专业精通、经验丰富,对产业和企业的发展方向、发展态势具有敏锐的洞察力和控制力,具有亲民、谋事、务实、求真的作风,能够珍惜千年修得的共事机缘的领导团队,义无反顾地带领员工为实现共同愿景尽全力。
      
      2、核心的专家团队。我们按照网络、通讯、自动化、计量、保护等专业,跨单位、跨部门集中公司的专业精英,集群公司本专业的技术权威,成为公司本专业技术问题的智囊攻关团队。
      
      3、立体的风暴团队。头脑风暴是激发创造性思维的空间,塑造开拓型人才的舞台,没有拘束的规则,可以自由地思考,可以围绕不同时期的焦点和难点,进入思维的新领域,产生新观点和新方法,最大限度地减少和在控决策过程起到刹车效应。我们倡导由不同层面、不同岗位,有一定理论和实践经验且善于思考的人员组成一事一议的风暴团队。倡导把头脑风暴法作为公司民主议政的主流方式之一。
      
      4、相邻的班组团队。我们提倡上下工序之间、关联工序之间,如变电检修和运行,组成相互协调服务的互助团队.以共同的愿景为目标,以快乐工作、快乐学习为方法增加工序互助,确保系统效益最佳。
      
      5、专业的互动团队。我们提倡通讯、计算机、网络等专业组成共商技术途、共建高速路的互动团队,打破了以往狭隘、封闭的惯性思维,促进专业与专业之间的交流。
      
      6、业余的兴趣团队。我们广泛组织以兴趣、爱好、特长等内容相聚的读书沙龙、头脑风暴沙龙、合唱队、老年太极拳队、秧歌队、足球、篮球、棋类等兴趣团队。体现公司经营哲学“尊重个人、发展个性”的思路,把员工的兴趣融化在生机勃勃的活动当中,提高员工的业余生活品位,引导健康的生活方式。
      
(二)融通现代化方法
 
      一是5S“理”富余.通过5S管理,将看的见的物质和看不见的流程中“有用、无用、少用”的东西各归其位,“有用”的规范、共享;“无用”的予以处理;“少用”的移交档案室或库房。
      
      二是定置“冻”位置.把5S整理留下有用的东西,按照定置管理的方法固定物品摆放、固化工作流程、固锁管理制度。
      
      三是VI“统”形象.用国家电网公司视觉识别系统的统一标识,统一定置后物品和环境的视觉识别。
      
      四是流程“强”过程。通过流程梳理,规范过程,减少重复,填补空白,达到简约、科学、高效的高效率运转。
      
      五是指导书“规”业务。按照规范后的流程,逐个编写专业指导书,使流程的每个环节都能做到量化、责任化。
      
      六是文档“成”体系。形成分类规范、自成体系的“三标一体”体系文件系统。
      
      (三)共享信息化资源
      
      一是信息入口唯一。做到内部网上有用数据只能由一个权威部门(机构)唯一录入。
      
      二是网上丰富共享。各专业、各岗位跨年度数据信息全部录入公用查询库,实现数据安全前提下的高度共享。
      
      三是只留必要信息。各专业各岗位上年的纸质档案全部归档,现场只留必要的共享数据。
      
      四是建立知识地图。建立网上图书、网上培训、网上论坛、网上风暴等共享平台,为一切愿意学习的人助力。
      
      五是知识融入制度.组织老专家、岗位技术能手系统编写各岗位作业指导书,使原来存在于专家头脑中的知识文档化,电子化。
      
      (四)集约系统化硬件
      
      1、提高电网的核心竞争力。我们按照电网建设规划“三五、五三”思路,抓了六点:一是系统组织了包括长治市电力产业规划、电网规划、城市电网规划、大用户电网规划和电厂并网规划五大内容在内的系列涉电规划的编制。二是系统争取政府及其职能部门以正式文件出台了电力设施保护、统一青赔标准、规范树线关系、规范线下采石等有利电网建设的系列政策。三是重点抓了长北、武乡等十余个项目的前期工作.四是重点突击500KV线、漳苏双回、黎城站等电网重点工程。五是积极争取政府及用户投资强网。六是开拓电网闲置资产租赁等增值途径,投资优势用户用电设施,增值电网资产绩效。
      
      2、提升多种产业稳定发展力。根据“一链三线”的总体思路,抓了五点:一是集中力量抓有煤矿的焦炉尾气发电项目,延长公司电冶炼的产业链条。二是集中力量组织设计院、物业公司等部门规范提升从业资质,稳定公司现有三产的吃饭本钱。三是投资优势电厂用户的电网设施,做到既增值三产,又保10KV及以上电网设施运行检修市场。五是规范全市电气工程的施工市场。
      
      3、提升公司“大二次“系统的整合集成力。按照建设管理、调度、营销、通讯四个自动化的要求,抓了五点:一是”大二次”系统与一次系统的协调规划,形成了全市光纤通讯以五个环网为中心的规划框架。二是组建由信息化领导组、专家委员会、专项工作组、项目工作组四层构成的“大二次”团队。三是形成以视讯、知识、信息三大平台规划为中心的知识地图框架。四是争取了省公司网络安全、农网经济分析等科技开发项目。五是启动了供电所综合信息管理系统、客户信息平台系统、公司客户服务系统等信息建设项目。
      
      4、增强公司公共环境整治的整体协调力。我们按照“六统一”(统一管理部门、统一使用计划、统一规划要求、统一形象标识、统一定置标准、统一文化内涵)的标准,抓了五点:一是公司公共环境建设的总体规划。二是公司生产办公设施建设的系统整合。三是公司新家属基地的筹划运作。四是公司文化活动中心的规划筹建.五是公司老办公区及老家属区的配套设施改造。
 
 
 

 

      四、系统“落石”,加速公司运营管理的持续创新
 
      我们提倡“日清日毕,日清日高”和“事清事结,事清事高”的理政风格,要求各级领导和全体员工,围绕企业共同愿景的落实,按照公司今年“规范、实效、减负、系统、共享、超越”的创建主调,在“四个二”上层层抓落实,环环重闭环,在细节上炼真功,在落实上见实效。
 
      (一)闭环管理两条线
 
      围绕物质流实施5S管理,全方位定置管理,VI企业视觉识别系统;围绕工作流开展全方位的流程梳理,编写全方位的业务指导书,最终形成三位一体贯标所需要的体系文件。公司机关5S管理走在了前面,用电处、经理办、党办、企管科等部门进展较大,黎城县也已迈开步伐;变电工区、襄垣局定置管理做出了有益的尝试;企管科、广告公司、印刷厂等单位VI推广中付出了艰辛努力。
 
      (二)夯实效益两个点
 
      生产基础管理“六个一”逐步到位,变电工区的一日工作流程和长治站上母大修一事工作流程,调度所的系列化流程梳理迈出新步伐。用电营销“八个一”不断深入,长治县八义供电、长子南呈供电所“八个一”有特色,潞城微子镇供电所供用电合同较规范、黎城供电支公司营销基础工作较扎实。
 
      (三)着力班组两个“减”
 
      1、疏通减负六渠道
      
      一是通过团队学习思想减负。思路决定出路,减负的首要任务是通过改变心智模式来思想减负,要改变我们思维中愚公式的移山术,树立“离开山”的健康心智模式。我们利用公司覆盖到县支公司的电视电话会议系统、三次重金邀请5S、学习型组织、流程管理的国内知名专家到公司上千人大课.我们投资近五万元给公司员工购书提供思维大餐。我们组织领导和职工平等参与企业规划头脑风暴、大二次整合头脑风暴、企业理念头脑风暴、学习型组织头脑风暴等系列头脑风暴活动,让参与者自由讨论,各抒己见、直抒胸臆,充分体现出学习型组织开放性、兼容性的特点,收到了纠正误区、上下沟通、统一思想,越风暴思路越清晰,越风暴参与的积极性越大,越风暴合力越强的效果。今年公司各直属单位、各部门走出小集体利益,整体支持运检公司的成功运作,就是数十次以系统思考为主线的头脑风暴的硕果。
      
     二是通过三法并举现场减负。我们通过利用5S清理现场无用物、定置管理固定现场物、统一标识清晰现场物三法并举,逐步将现场职工管理的物品、负责的台帐减少到了最小限度。
     
      三是通过先进技术操作减负。我们为检修工区配置检修升降车,解决高空管母检修时的人力劳动强度和安全风险。我们增加带电水冲洗的频度和范围来减轻一线检修工人重复性的重体力擦洗劳动;我们利用电视电话会议来开会和培训减轻基层班组的“会负”。
      
      四是通过梳理流程环节减负。我们启动了以流程规范为中心的“三标一体”活动,减少无用的、精简繁琐的、清晰空白的,力图达到事事有“师”,处处有“道”,时时有“标”,使一线职工能够按流程轻松工作、明白工作、简单工作。变电工区编制了变电站每项工作标准化作业流程,并将每一个行为过程影像化,形成寓教于乐的培训教材,梳理出了规范、梳理出了简单、梳理出了效益、梳理出了安全;运用网络科技进行台帐的5S,对变电站的台帐按需输入计算机的、能合并的、需减去的和需增加的四大类多次整合,原来的台帐60本整合为11本,并针对变电站的工作实际增加了18类当日记录卡,方便了工作,减轻了变电站人员的负担。襄垣供电支公司引申闭环管理到运行、检修管理全过程,制定出台了运行及检修管理的15种流程图,使每项工作都有闭环,每个人的工作程序都清晰明了,起到了安全规范、事倍功半的作用。长子供电支公司率先推出了用电营销管理“八个一”的作业指导书,使用电营销的各个环节工序逐步走向少做、不做无用功。
      
      五是通过管理到位服务减负。我们开展管理人员全程现场跟踪式服务,要求现场检修时,公司及基层的管理人员杜绝来去“一窝蜂”,来的比工人早,走的比工人晚,全程驻点指导,实时为一线职工排忧解难;长治220KV变电站更换220KV上母刀闸的十余天时间里,公司副总程引清、路进龙和相关职能科室负责人始终在现场全程跟踪服务、指导、检查、监督,使这项多兵种配合作战的工程提前完成了任务。我们提倡现场走动管理,严格要求管理人员到现场后要留下字迹,要解决问题;总工程师贾玉君等同志研制的110KV刀闸防摔器,有效堵住了北京110KV刀闸高空跌落人身事故的源头。我们要求管理人员到基层做完整的“管理医生”,不但要指出管理“疾病”,还要开出“药方”,更要随访疗效,不能光提问题,不解决问题;变电工区武登峰等同志共同设计的变电站相关网络图,为变电运行人员“知上,知下,知左右”提供了可视化的教学模板,培育职工树立“网”的概念,不仅懂网,而且要爱网、护网;不仅关注电源,而且还要关注用户等。我们注重通过整合监管体系,通过“集约”、检查来“减负”,今年二季度的监管工作利用财务工作会,调动基层75个单位的账本及合同进行地毯式检查,三季度和基层民主生活会合并组织,由参加生活会的领导带队,进行现场财务、物资、用电、法律专项检查。这种检查,保证了面和量,强化了力与度,又减少了占用基层的时与费。
      
      六是通过手工文档E化减负。目前进行的台帐精简工作是减负的初级阶段,目标是逐步E化。我们在壶关集店供电所开发试用供电所营销系统,试点条形码抄表器与营销系统自动接口,以图减轻基层供电所在抄核收主营业务上的“人工干预”,腾出人手去提升服务。我们在大用户所开发了较为完善的营销管理信息系统,共享了分公司负荷管理系统、调度信息管理系统、关口远程抄表系统、省公司调度信息系统以及分公司MIS系统的信息,开发应用了具有网上签到考勤、公文流转处理、文档资料管理、经济活动分析、周工作计划安排、工作日志编录、主任意见箱、合理化建议、BBS在线交流等功能的网络办公系统。目前正在开发应用因特网营业厅、网络业务处理系统,最终实现远程、异地、家庭和客户现场办公,实现“数字化营销、网络化办公、信息化管理、特色化窗口”。
      
      2、快乐减压六方法
      
      一是“疗养益智化”。我们改变传统疗养纯粹旅游的模式为益智为主题的“四个一”活动:游览一处大好河山、听取一堂高品位讲座、参观一个电力设备企业、观摩一家先进管理组织。今年公司105名职工参加了益智化疗养,分别到大连理工大学、青岛海尔集团、成都供电公司、苏州供电公司等大学和企业听教授讲课和参观学习,使职工在浏览祖国大好河山的同时接受新知识、感悟新理念,达到快乐工作、益智疗养的目的。
      
      二是“文化活动周”。我们在每年春检、过夏和冬季迎峰检查三个生产任务高峰期过后,主导组织三个以调整节奏、健康生活为主题的“文化活动周”。今年第一个活动周,组织了来自基层县支公司和直属单位的24支队伍、336名运动员参加了赛程长达16天,144场的公司有史以来规模最大的职工篮球赛;第二个活动周主办了漳泽发电厂、晋能工贸、晋城供电公司等兄弟单位参加的“晋东南电力系统“光明杯”职工篮球赛。公司员工在欢乐的竞争氛围中,消除了疲惫,增进了友谊。基层单位除参加公司组织的活动外,分别组织了红色旅游、观光郊游、拔河、拖板齐步走等多种团队活动形式,丰富多彩的活动使职工心情轻松愉悦。
      
      三是“感恩一件事”。公司倡导各单位开展了形式多样的,以爱家人、爱父母、爱企业、爱社会为主题的“感恩”活动。潞城支公司每年春节前半个月为每个职工回家接老人派车,要求常年在外远离父母的职工,在春节前把父母接到自己家过年,共享天伦之乐。这一感恩教育形式,体现了中华民族的“忠孝”美德。
      
      四是“生日全家福”。常年累月以小班组为单位工作在外的检修公司工会,将凡是本月出生的职工集中在一起,选定每月15日开一场别开生面的集体生日 PARTY,定格于温馨的“全家福”,在点生日蜡烛、致生日贺词、唱生日歌、赠生日礼物、听领导祝福的欢乐气氛,使职工深深感受到企业这个大家的温馨。
      
      五是“快乐星期一”。武乡供电支公司周一全体例会的压轴节目,就是下午下班后工会组织的,分别由局长和书记担任队长的职工“健康队”与“快乐队”的篮球擂台赛。两队队员由各队队长在职工中临场挑选,参加拉拉队的职工必须明确签字加盟支持那一个篮球队,比赛胜方队员和拉拉队要有小小的奖励或败方出一个节目。职工工作上的紧张和生活等方面的烦恼,可以在每周一下午操场上空的加油声和此起彼伏的欢呼声中得到宣泄和松弛,同时也大大激发了职工的参与意识和团队超越意识。
      
      六是“年终全家乐”。春节前后,全公司上下到处融入“快乐”的海洋。公司的劳模先进座谈会、老干部座谈会、干部职工联欢会、公司领导团拜会给辛勤工作一年的员工送去了丰收后的喜悦和祝福。基层单位的“全家乐”更是独具匠心,春节前,调度所把职工家属全部请到联欢会场,以班组为单位出节目,请家属全上场亮风采,歌声、笑声、喝彩声声声入耳,体现了一个在公司学习型组织创建中引领潮流的排头兵的风采。监测中心春节当天,干部与职工要一起团拜,还要有一张“全家福”,干部与职工之间融入了亲情的感觉;潞城支公司的岁未“摩登面具舞”联欢,把职工带入了超然脱俗的境界。
      
      这样以快乐、感恩、关爱为主题的活动,不仅给基层、班组减了压,而且给公司管理层、基层、班组增加了团队组织的创造性张力。
     
    (四)完善监管两条链
 
      监管两条链的内容是:强健“执行链”,规范运动员;强健“监督链”,配齐裁判员。目的是营造保护企业、职工政治安全的氛围,建立大安全的预警机制。
 
      1、警示教育强防线。今年公司集中举办了三期中层干部警示教育暨理论培训班,专门请省公司副总、纪监室主任王华、企法部主任赵杰英就廉政建设和依法治企专题讲课。公司召开了首次依法治企会议,由经理亲自登台主讲公司依法治企的系列思路。我们还分别召开了公司行政负责人会、财务工作会、多经工作会、审计监管工作会,从不同角度、不同层面、不同过程强调规范理政、依法作为、安全护企。高强度的导引,为全公司干部的政治安全起到了积极的作用。
 
      2、预警机制保安全。我们通过建立基层单位授权委托机制管住一把手;通过加强公司的资金管理,调整公司工程、物资招投标委员会和强化人事、资金、工程等 “三重一大”问题集体决策管住决策圈;通过完善资金管理办法、预算管理办法,出台《长治供电分公司电量交易业务审计稽查工作实施细则》,规范执行链;通过在公司层面成立监管委员会,整合行政监管、法律监管、用电稽查、安全监督资源组建监管办公室,增设基层单位审计监察股强化“监管链”。通过“一三季度走下去,二四季度请上来”监控全过程。
 
五、系统超越,实现公司“三个文明”的全面发展
 
    创建学习型组织的最终目的是提高企业核心竞争力和员工综合素质,让每个员工都活出生命的意义,达到企业与员工双赢的目的。我公司的学习型组织的创建,在系统思考中前进,在组织学习中提升,在改变心智模式中超越,取得了丰硕成果。
 
    (一)文化超越
 
    1、理念文化成体系。公司唱响了以“国内强企,行业标杆”为中心愿景的“六 . 一八”理念文化主旋律。凝聚了以系统思考、资源整合为中心的“双八双十”、“三争三创”战略主格调。形成了在“双八双十”中心战略指导下的安全“双重”、 “八大”等专业战略主线条。公司编印出版了系列展示公司企业文化建设成果的五大手册(《创新管理手册》《理念文化手册》《形象文化手册》《行为文化手册》)《创建学习型组织实践手册》增强了对职工理念、行为的导引。公司持续开展四年的“铸魂塑形”工程取得阶段性成果,获省电力系统思想政治工作创新奖,受到华北电网公司的表彰。
 
    2、形象文化绽亮点。作为省公司推广国网公司视觉识别系统的试点单位,公司形象文化在定置管理、5S管理、VI(视觉识别系统)等科学管理方法指导下全面导入,取得突破。其中,公司用电处、大用户所、襄垣、长子、长治县支公司等单位走在了公司的前列,规范现场、减少环节,提升效率的实效明显。省公司在我公司召开了国网公司形象标识推广现场会。我公司推广应用国网公司视觉识别系统的深度和广度,领先于国网公司的已定试点单位,在国网公司VI视觉识别系统推进会上,专门播出了我公司的应用光盘。
 
     3、人本文化添活力。公司成才三条路(会管理的走“官本位”的路,懂技术的走“能本位”的路,让会经营、能赚钱的走“钱本位”的路)政策形成体系。实战、网上、外部培训基地已见端倪。以流程为中心的闭环管理渐成主流。以长供理念导引下的职工行为文化渐入佳境。
 
    (二)队伍超越
 
    1、竞技比武捷报频传。今年8月份,检修工区职工宁晋峰、王志国、张毅三位同志在省公司系统开关液压机构大比武中,取得了团体第一,个人一、二、五名的好成绩;变电团队在省公司系统110KV变电站主值和站长大比武中,获得团体第二名的好成绩;刚刚结束的全省用电抄核收比武中,我公司沁源支公司职工选手雷小林、大户所李亚洁又蟾宫折桂,取得了个人第一、第二名的骄人成绩;宣传部刘俊红同志在省公司人员招聘考试中夺得笔试第一名。
 
    2、对标尖子层出不穷。以全国优秀女工程引清、山西省供电优质服务明星程国庆、华北和省电力科学院B级专家沈小丽、省电力系统优秀科技工作者谢红五、李育灵等为代表的一大批热爱企业,爱岗敬业的明星队伍在迅速成长;此外,今年以来公司系统分别有张学东、白杨、武兰明、付敏、赵辉、赵芳、刘俊红等10多位同志被国网公司、华北电网公司和省公司的相关部门借调工作,也从另一方面体现了公司人才辈出的喜人局面。
 
     3、创新成果不断涌现。公司的管理创新随学习型组织的创建而不断深化,由公司总工程师贾玉君等5名工程技术人员研制的《长治地区电网无功电压优化运行实时自动控制系统》获省公司科技创新一等奖;由谢红五高级工程师等5名工程技术人员研制的GSM传输方式的《计算机室环境监测报警装置》获省公司科技创新三等奖;由路进龙等5名工程技术人员研制的《PT二次压降自动跟踪补偿系统》获省公司科技创新三等奖;调度所贾爱飞开发的《县级调度管理信息系统》,石磊开发的《农网输电线路保护整定系统》不仅提升了调度系统管理水平,而且为企业创造了可观的经济效益;几年来公司有4个QC成果荣获国家级“优秀成果奖”,3 个成果获华北电力行业协会“优秀成果奖”,其余均获山西省电力行业协会“优秀成果奖”。变电工区的接地刀定置板、候堡220KV变电站的阶梯式职工培训学习方法、襄垣供电支公司的坚持数年的师徒友情牵手方法、夏店供电所职工两网改造中创新制作的“导线收放线机”和平顺等局创新制作的铁板网架沟盖板等均体现了公司员工队伍管理创新力的深厚功底。
 
     4、人生亮化丰富多彩。在省公司组织的“青春在岗位上闪光”演讲赛上,我公司职工白杨、白梅两同志的英语演讲一举夺魁。今年七月份在长治市职工足球赛中,我公司技压群雄获得冠军。7月份在长治市庆“七一”歌咏比赛中,我公司获一等奖第一名;8月份在省公司组织的职工风采大赛活动中,我公司的三名选手分别获中年组金奖和银奖,老年组银奖和最佳人气奖;9月份在省公司纪念国庆“55”周年文艺大赛中,我公司获金奖。
     
     (三)硬件超越
 
     1、电网建设超常推进。成果有四:一是规划超常运作。经省公司审查通过了长治主网长远规划,经市政府审查通过了全市电力行业规划、电网规划、城网规划,经武乡、壶关等县政府审查通过了县级电网规划,经协调出台了《长治市电力设施保护办法》等四个改善电网建设运营环境的文件。二是前期进展顺利, 20KV长北变电站批复初设,放线定位,开始“三通一平”,220KV武乡变电站提前布点,完成可研审查。壶关常平220KV变电站开始设计。长子城关等 六座110KV变电站的增容工程基本落实;三是导引政府、用户、电厂共同整合资金强健电网,促成武乡、壶关两县政府及用户投资数千万元完善区域电网网架。四是在建工程加速推进,今年是长治电网史无前例的建设高峰,全年仅220KV及以上电网建设,就有一条500KV线路,二个系统220KV变电工程,三个用户220KV变电工程建设同步展开。目前我们配合建设的500KV线路、参与建设的220KV漳苏双回已按时投运,得到省公司肯定;220KV黎城变电站工程,11月份有望投运;220KV长钢变电站已经投运,220KV潞矿变电站通过初验,年底有望投产。
 
   2、多经发展适时跨越。长治供电分公司适应电力市场组建的容诚运检公司运作成果显著,目前已经签定220KV长钢、潞矿运检合同;与漳山电厂、王曲、和信 220KV的项目合作已签意向;参与用电设施投资的西山煤矿、西南呈煤矿等35KV工程已开始调试。新能源公司已完成潞宝电厂2×3MW机组的收购、二年内可望完成二期2×6MW机组的土建,同时还启动了武乡、沁源两个新的2×6MW机组的前期。电力勘测设计院完成了资质升级,具备220KV变电站的设计能力,已完成长钢、常平等220KV工程的设计任务;与中国电信战略合作协议已经签定,在广告和通信光纤网络的合作上即将迈出新步伐。
 
    3、公共环境全面整治。集体育、健身为一体的“职工韵苑活动中心”已列入规划开始考察 ;电力VI一条街也呈雏形;新生产办公大楼的加层工作以及公司办公场地的综合整治方案得到了省公司领导肯定,已经列入省公司生产办公楼建设计划,有望明年上半年正式投运;屯留支公司办公楼已经完成主体,进展迅速;完成了南北小区的道路硬化、场地绿化,供暖、供水设施整体修缮;完成了职工呼声较高的房改退款工作,南院两栋新职工住宅楼、城郊支公司五栋新职工住宅楼已经交工。占地136亩的第三生活小区建设前期工作已经展开;开通了职工上网快速通道;展开了职工实战基地的全面建设,微子镇培训基地、500KV线路培训基地已经投运,并承担了多次技术比武任务。
 
    (四)管理超越
 
     今年省公司有五个大型会议在长治供电分公司召开。线损理论计算现场会肯定了公司低压台区线损理论计算工作和线损工作理念;电网前期规划会肯定了公司的 “三五”、“五三”规划理念;VI视觉识别系统现场会推广了公司的实施经验;今天的学习型班组现场会将进一步推动长供各项工作的创新步伐。
 
    同时,我们还分别在国网公司成都形象标识推进会、省公司企业监管制约机制大同现场交流会、控制工程造价运城经验交流会、一至九月经济活动分析会、安全生产管理大同现场会等专业大会和山西省大中型企业工会工作会上进行了经验交流。
 
    六、系统反思,推动公司创建工作的持续推进
 
    创建工作千头万绪,系统思考成果颇丰。尤其在2004年,是我公司全面探索创建工作的一年,并且是受益于系统思考的一年,在创建过程中有成绩、有启示、有不足。
 
    (一)取得的成绩
 
    1、形成一个好的外部环境和聚焦经营的创建主调。系统思考让我们走出了碎片思维的阴影,聚焦了促进企业效益最大化的电网建设,聚焦了企业最基础的一线班组减负、减压。
 
    2、形成一套系统应用的创建思路。公司出台的“156”创建学习型组织整体思路,集理论导引与实际操作为一体,既宏观全局,又直逼减负;既有方向性,又有可操作性。点上定调,面上见效的方法,使创建减少刹车效应,促进了整体推进。
 
     3、建设一个谋事、做事的领导团队。2004年是我们各项工作打基础的一年,班子成员恪守“亲民、谋事、求真、务实”的八字方针,围绕标杆目标,齐心协力,共谋公司发展大局,企业整体规划、管理理念、规则制度都相继到位,各项工作有序推进。
 
    4、锤炼一支善于超越的骨干队伍。一是懂经营会管理的科级干部队伍,二是科技创新的专家队伍,三是班组一线的岗位能手队伍。
 
    5、创造一个鼓励对标的政策环境。一是有一套完整的标杆争先措施,激励职工个人、班组、单位为愿景而学习提高。二是劳动竞赛活动轰轰烈烈,并实行了“四统一”管理,统一检查、统一考核、统一评比、统一表彰。三是加大了表彰奖励力度,提高了奖励标准。四是拓宽了奖励渠道,在精神与物质奖励的基础上,又增加了奖励培训,奖励疗养。五是提高了奖励的时效性,做到对在各类竞赛中取得优异成绩,在特殊情况下表现突出的单位和个人及时给予奖励。
    
    (二)得到的启示
 
    1、领导到位至关重要。创建学习型组织是一个系统工程,各级领导要成为学习型组织系统结构的设计师、共同愿景的仆人、有效执行的教练、虔诚宣讲的布道者,各个部门要齐抓共管,长期坚持。
 
    2、典型引路必不可少。创建学习型班组要点上定调,以点带面,要鼓励创新,不能固定模式,要经常指导,不断推进。
 
    3、实用学习才有实效。班组和职工的学习计划要建立在班组和职工自己确立的愿景之下,尤其是个人的愿景必须切合实际,这样学习计划才能有针对性,学习才能自发自动,学习的内容是职工自己需什么学什么,缺什么补什么,否则组织的学习就容易走过场。
 
    4、标尺适度才有进度。按一把尺子要求县供电支公司人员在学历普遍偏低,且工资待遇不高,缺少安全感和归属感的基层供电所创建学习型班组有一定的难度。因此,标准的达标应分阶段进行,不能一次要求太高。
 
    5、自我超越形成动源。创新成果要搞阶段性展示或发布,应得到荣誉或重奖,建立一个企业对班组、对职工个人尊重认可,个人价值实现的表现平台,从而让职工对企业有强烈的归属感。
 
     6、班组“双减”任重道远。实现快乐学习、聪明工作、健康生活的目标不是一朝一夕能够立竿见影的,急不得、慢不得、等不得,要作为一个持久战来打,要有充分得思想准备。
 
    (三)存在的不足
 
    1、全公司创建学习型组织开展还不平衡,班组创建理论学习深浅不一,进展速度快慢不一。
 
    2、技术密集的班组学习力强,技术简单的班组学习力差,学历高的职工学习力强,学历低的职工学习力差,尤其是在供电所等事关企业效益、形象的窗口单位,开展工作尚需要进一步加强。
 
     3、员工、班组、工区一级的创建工作存在起点不实际、认识不到位、愿景不明确、思考不系统的现象,对学习型组织创建工作的智障不能立刻消除,尚待进行深入研究。
 
    时代在不断进步,知识在飞速更新。我们生活在一个快速变化的时代,我们将继续推进学习型组织创建工作,全面提升职工个人和团队学习力;营造“求变创新”、 “反思共享”的文化氛围,最大限度地培育职工的学习力和创新力,为实现长治供电分公司“国内强企,行业标杆”的美好愿景而努力奋斗。
 
     长治供电分公司创建学习型组织的工作,经历了不断探索和持续改进,取得了一定成绩,得益于省公司李援朝总经理、宋宏亮、崔吉峰、庞利民副总经理、韩振江主席、王彦江纪检组长、燕福龙总工程师、朱晋平总会计师的多次光临指导,得益于省公司相关各个专业部门的大力支持和热心帮助,得益于兄弟单位毫无保留的经验传授和各位专家的悉心指导,在此一并表示感谢。
    
 

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