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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
阿德勒时装公司的组织学习过程及框架
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2014/05/15 00:00
阿德勒－莫德马克特时装公司成立于１９６０年，是一种家庭式的企业，它生产男女和青少年服装。
１．１９８７年的形势
该公司的生意由７名经理来掌管，他们中的多数人自１９７０年就加入了公司，彼此关系不怎么好，董事会议沉闷乏味，时常毫无结果。组织框架高度复杂，商店管理人员的报告要经过好几个不同行政部门传递才能到达董事之手。董事们在总部干职能部门的事：采购与分派、后勤以及人事管理、法律咨询、广告、财务以及一般行政事务。
２．变革过程
阿德勒公司的新董事长引入了以特定的基本概念和结构模式为标志的变革过程。整个概念有４个明确的重点：
① 部门和管理部门的规划重点面向未来；
② 专家、管理人员和从全公司广泛选出的雇员一起积极参与鉴别和传播知识的工作，从而把总概念提升到能发生学习的层面；
③ 广泛投资于相互交流和培训的工作，确保在公司内的知识传播具有广度和深度；
④ 整合和修正公司知识中发挥领导与合作的作用。
第４要点的一个重要方面是引入评估机制，将评估小组作为整个过程的“检查站”。评估组进一步为学习创造基本条件，例如对承认错误和表示怀疑持宽容态度并提供反思的机会。从整体来看，总概念承认了组织学习的重要背景条件和行为条件，如平等化、查询、透明度。
在同顾问、管理人员和各类雇员商量后，董事会明确了５条成功的战略要素：①创新规划以及人们真正关心的创新感觉；②有吸引力的独特商店布置；③价格打折；④公司自己的品牌；⑤特别服务项目。这５个成功的战略要素是对总体的界定，接着把焦点放在强调运作经营决策上，如广告，对销售及场地类型的要求，商店内部设计，价格政策，产品范围，商品陈列展示，商店陈设，以及开发和引入特别服务内容（比如裁缝商店）。这一战略也同样开发了新的经营领域。战略最后分析了它对各种职能部门的具体含义——销售、采购、仓储、人事、检验、财务会计、组织、数据处理以及后勤工作等。
这一战略在本质上构成了远景规划的实践形式，并形成和建立了进入市场的运作要素。在阿德勒公司，关于市场和顾客的知识已经通过对环境的分析而得到更新。进一步的专门分析就是检验和完善这些观念。
（１）市场与客户的定位
市场和客户的定位既是在２１个计划中所做的无限制自由讨论以及阿德勒公司战略开发的基础，也是其结果。因此，它构成了真正的重点，而不是时髦的管理词汇，为了使这个结果转化为雇员的日常行动，专门用适合一线雇员看的简单易懂的文字写了一份详细阐述成功的战略要点的内部文件。其幽默的解说增强了文件的吸引力。
对阿德勒公司来说，市场和顾客定位同样意味着强化与顾客的联系以及向顾客学习。例如对于常客提供特殊优惠条件（如：在清仓削价销售时对他们提早开门服务，还提供优惠券）。向要求直接邮购的客户征询为什么自某日以来不能来商店购物。正如阿德勒公司的一位市场经理所说的，“我们收到了许多来信，从中不到了东西”。许多商店设立特别桌子以使商店经理与常客见面交谈。
（２）领导与合作
１９８７年，董事会内部的气氛和合作状况以及董事会与其他管理人员和雇员之间的合作遭受了“挫折”。董事会成员之间未能彼此交谈，没有创造革新或动态相互作用的空间。董事会与管理人员和雇员之间的壁垒就像董事会成员本身之间的障碍一样明白可见。无人愿意冒险，大家都打防守球。所有参与者都坚持认为自己是对的，不容有新的解释存在，阻止任何处理危机的努力。争辩持续到凌晨而问题依旧没有解决。彼此筑沟设防，思想僵化，指令思想盛行，不允许一自下面的批评，拒绝接受来自外界的思想。组织权力阻碍了必要的学习，不利于大家抛弃陈腐观念。
在这个关头，新任命的总经理的权力帮助克服了这些障碍。为了疏通这种阻碍，首先必须使管理人员培养一种能使人们自定方向自我激励的领导哲学，这一哲学可以被理解为公司远景规划的合乎逻辑的结果，它强调团队思维、齐心协力使公司转向预期轨道，以及雇员的自我责任感。当然不是所有的管理人员都能接受这一哲学。许多不能接受的就决定离开公司。
在许多讨论会上，数百名阿德勒公司的雇员清楚地阐述了他们认定的“公正领导”标准（在他们看来是“正确”的领导）。所有管理小组都有代表出席的委员会在此基础上形成了管理与合作的十条原则（“积极领导方案”）。这些原则而后都印发给全公司。雇员把它认作行动的指南，判断标尺。所有管理人员都得参加一个领导研讨班，在研讨班上这些原则和管理哲学经大家讨论并以日常实例予以验证。如今，阿德勒公司这种领导研讨班已成为管理发展计划的基本部分。这些管理原则也是评估中心的指导纲领。自１９９０年，该评估中心参与了挑选新雇员。
这一领导概念与领导者既学又教概念是类似的：领导应该是授权给雇员并鼓励他们学习、进行团队合作和积极参与的人。在这个意义上，管理人员既是学习的促动者又是学习的行为榜样。
（３）检验：内部评估
完全实施过程的一个重要特点是对此负责的人不断组织研讨会，与会者分析和评估远景规划中哪些部分实现了；哪些特定目标，如公平领导，已经初露端倪。有些问题一直是不变的：“我们在远景规划上取得哪些进展？”“什么理念已转化为行动，哪方面进展顺利？”“实施中的问题在哪里？”“能够而且必须加以调整和改进的有哪些？”始终有专门的建议供研究。
阿德勒发展公司战略的方法形象地显示了这类评估过程。１９８９年公司将战略向所有雇员公开。“不过那时已经清楚这一战略并不是最终战略。基于远景规划的战略必须不断针对市场需求加以调整，”一位市场主管在采访中说。为了做到这点，１９９３年组成了一个计划小组，其成员选自公司的各个部门，从培训人员到董事会成员都有。计划小组依据公司环境（环境与顾客）变化的最新数据，依据与雇员的多次讨论，重新形成了公司战略，新的小册子马上出版并经广泛讨论。
（４）阻力
阻力来自各级管理人员，他们或者担心接受不了新的工作任务，或者不能也不愿相信新观念会一直实施下去。一名高级管理人员说：“有一年之久，半数管理人员不相信它”。阿德勒人才资源经理也说，阻力也来自于年轻的管理人员，“他们仍旧相信传统的升迁阶梯，但在那方面我们已经不能再像过去那么做了。重新构建组织便减少了向上升迁的等级机遇。”那些不能认同在远景规划中所说的新的公司、新的战略目标以及新的管理原则的管理人员也离开了公司。大量的阻力也来自一群高级管理人员，他们好几次敦促公司董事会终止全部过程。最终他们要么被董事会说服，要么就离开公司。
在开始阶段有“相当多”的人持等着瞧的态度，阿德勒公司人才资源经理说。因此强化统一和进行大量的沟通交流是很必要的，目的在于劝说他们参与到学习和变革中来。“我们的坚持不懈以及正获得的成功在这方面帮助很大。”
３．沟通过程
公司的全部变革过程一直伴随着强化沟通交流的努力。正如管理部门的一名成员所说的，如果有谁不努力，整个过程便会发生动摇。促进交流的努力怎么评价都不过分。许多信息必须一遍遍重复。在起始阶段沟通交流不够。我们低估了它的作用。这一观察结果印证了科特关于１００多家公司策动变革的努力程度的分析。他的研究结果表明，沟通交流的因素总是被低估为“只占１０分的因素”。为了解释战略、远景和个别规划，以及对许多研讨会进行评价，公司采取多种渠道，包括小册子，多次小组学习班和研讨会以及众多雇员会议。例如从１９８９年５月到１９９４年４月的雇员报纸《阿德勒报》，除了三期外每期都详细而突出地刊载了与远景、战略及管理原则有关的论题诠释文章。报纸报导了计划与进展，刊载了评估的结果（例如雇员调查表关于管理行为和公司已知优缺点的评估），对取得的成就以大量篇幅予以叙述。这一沟通过程确保了透明度，这是组织学习的重要条件。但是沟通决不是单向的。一些开辟了新的论坛，例如雇员和部门的讨论会，要求地区销售经理来审定这些会议是否以及怎样在他们管辖的商店里举行。
此外，新任命的总经理随后建立了在公司远景规划中要求的公开沟通的过程模型。他初次亮相时便向管理人员及雇员谈了数字和计划，那种坦诚使一位参加会晤的高级管理人员感到吃惊，因为这样的信息“从前从来不是雇员和管理人员的事”。总经理的成功方法给阿德勒公司的管理人员留下深刻的印象。因此，公开的有针对性的信息成为一种新的组织力量。
４．关键学习
（１）哪些错误？何种学习？
实施过程中自然也有错误发生。表达远景规划的第一本小册不得不重新审视。文字的表达方式大多数雇员看不懂，在会议、研讨会和学习班上，受到普遍批评。一位高级管理人员说，“我们学习了——这给人们留下印象。”一些雇员也有同感，说道“董事会表现了可信性。”新版小册子已经第４次印刷，其中关于远景的阐述容易理解了。
在组织观念产出的过程中也犯了错误。从根本上来说，要适当指导全部２１个计划小组是不可能的。这些小组的成员都是“精心思索观念的行家里手”，有位经理这么解释道。接着他又说，他们不是专职的计划管理人员，要把连接各个小组的观念予以提升并付诸实际行动，还存在困难。他认为。“如果对计划小组予以密切督导，公司本可以从这种思想碰撞中获得更有效的益处。计划小组的工作大大提高了雇员的期望值。我们不得不确定时间维度，不得不在观念的创造性产出与现实之间建立联系。”
（２）成果
从１９８７年一直到１９９４年，阿德勒公司变了。重要的是，用经济术语来说再次成为高度成功的公司——成为学习的一个极富实践成果的标志。
５．一起工作的新方法
管理与合作原则体现在彼此相处的新方法中。与过去相比，各级发生的冲突处理解决得更迅速更客观。一名高级管理人员说，“如今对我们来说把人与事区分开比较容易了。在一场冲突以后，我们不像过去那样相互关系搞僵。”
讨论也是公开进行并予鼓励的。定期举行的部门讨论对雇员来说既是信息的来源，同时也是相互学习的手段，从而“推动了对话”。这些讲座在一年前已安排好，每个月的某日某时都已确定，作为一个“神圣的约会”，所有有关人员可以也应该在他们的日历上标出来。在这方面，另一个新想法是引入雇员的讨论。在讨论中参与者系统地回顾他们的工作方法及其业绩。
人员之间的坦率交流沟通不仅表现在雇员与部门的讨论中，也出现在公开公司的计划设想或成绩数据上。这在以往从不向董事会外透露。管理人员会收到一份“管理人员小册子”，其中含有大量信息（然而必须保密）。“老规则如‘知识就是权力’，‘我们不可让雇员知道什么’或者‘这不关他们的事’都已属于过去。”在访谈中一些高级管理人员说：“我们不再那样相互对待了。”弗里德曼等描述的学习背景和行为条件，如：问询、平等与透明，已被上述态度很好地解释清楚。
（１）支持远景规划的新手段和工具
为了支持学习过程，阿德勒公司引进了新的手段与工具，彻底修正了用于运作规程、人事管理以及相互关系的现有工具。例如整个年度计划规程基本上改变了。阿德勒公司的雇员以往常接收来自上层的指示（中心化规程），现在计划过程作为一种分权、参与的规程由下向流动。行政部门与商店雇员呈上他们自己的计划，他们与上级领导一起讨论这些计划。由总部编纂修订后，再次与主管领导讨论。这样的计划规程已经不是纯指令式，而更接近协商式。它增加了领导完成目标的信心。
１９９３年雇员与管理部门协议设立公司建议箱。其目的是通过所有员工创造性的通力合作来简化程序并减少成本，而且能及时发现运作中的弱点，找出办法予以补救。在人事政策领域除了先前提到的雇员讨论会，还组织了定期的雇员学习小组。这些学习小组主要讨论部门内部或部门之间的情况，目的是找出缺点，共同找出解决方法。
在传播领域里，《阿德勒报》的版面完全更新了。新版报纸是每两周出一次，不同以往的是不定期出版。关于远景要点的讨论与交流总是突出的报道；使雇员也能通过这一渠道始终体验远景的意义。
所有这些手段和媒体大大扩展了学习过程，因为它们显示了公司远景的有选择原则与管理实践（“完成目标”，“决策时包括其他人”，“传播到其他人”，“寻求连续革新的思想与信念”），因而提供了相互仿效的实用模型。
（２）人事管理
阿德勒公司人事管理从纯行政管理转变到积极的人才资源管理。这一转变表现为先前提到的雇员讨论会、团队日与学习小组。对公司培训计划的一项分析显示，公司举办的关于领导、交流、协调工作与其他非技术性技巧的研讨会数量增加。根据阿德勒的人才资源经理的说法，如今人才资源管理工作应理解为是“将远景规划与管理原则转化为行动”，就像在从事那种“不断地学习——没有确定结果”的工作。
与过去相比，基本培训和深入培训在阿德勒公司受到重视。其价值不仅表现在所举办的研讨班的扩大，而且还体现在阿德勒技术人员数量的增多上。例如专业销售专家在增加。这种培训由商业协会给与资格证明，公司免费提供给雇员。
（３）雇员的激励与认同
本案例研究中所收集的信息，未提供关于在雇员动力或与公司认同方面任何变革的有根据的阐述。然而变革引入了雇员与部门的讨论会以及转岗研讨会，会议的参加者已制定出对悬而未决问题的解决办法。如果问题未解决，就会影响雇员动力。有时候有人会问（纵然不是系统地），他们为什么喜欢在阿德勒工作，什么可以得到改进。这些调查的结果不时发表在《阿德勒报》上，管理部门对批评的每个问题也作简要的回答，谈论为解决问题正在做的工作，或者解释哪些问题不能立即解决。
（４）对学习的评估
远景规则的名称“热爱变化”极富象征意义，学习也被赋予了与以往完全不同的重视。这一变化也是整个管理与协作原则的体现。其中清楚明了地写着：“错误是学习的机会”。关于这一原则的段落摘录如下：
“我们对待别人的错误时能表示理解，同样重要的是，对我们自己的错误既要承认又要向错误学习。这个座右铭是想象力的，并从此只犯新的错误。承认自己的错误就是提高了人格，巩固了地位。作为管理人员我们无论怎样决不可将错误秘而不宣，正面改正错误才是好的态度。”
在变革过程中，公司多次采用该原则。对采用的措施作即时评估，使得直截了当地公开改正错误成为可能。
学习同时意味着不断观察环境、市场和顾客，也意味着为了作出相应反应能得出结论。例如，自１９８７年以来，采购与销售部门人员组成了合作小组，该小组根据商店管理人员和地区销售经理传递的关于顾客调查和竞争者的情况，定期讨论市场与客户趋势。
（５）新的权力群
阿德勒公司内部的权力群也变化了。根据许多阿德勒管理人员的说法，过去常是总经理“一切说了算，没人可真正向他们挑战。”而且他们常用高高在上的处理方式（宏观管理）。然而如今，来自各级的工作小组、计划小组以及专家在决策中有相当大的影响。这一安排已鲜明改变这个领域的理解与诠释，也改变了对什么是重要和不重要问题的看法以及对工作的理解。
６．结论
阿德勒公司成功做到从根本上改革制度框架与文化构成，因为关于自我观念、未来导向、领导关系以及合作关系，现在的模型与１９８７年都存在显著差异。因为学习过程既是原因又是目的，知识基础和控制潜能也得到了改观。结果，引入了新的思想方法，它们明显地影响了内部和外部的行为。
这个过程有两个要点。一个要点是公开的环境监督的存在，那是对在组织相关环境内发展的感情。公司的开明、容忍以及对环境的认知是至关重要的。另一要点是该组织内部的种种关系，它们是由冲突、交流与学习决定的。
在所有可能性中，假如对组织环境的监督是透明的，那末在组织环境内会产生关于发展的不同观点。因此，对变革及其结果的相左评估在所难免。对成功的组织学习过程来说，为了解决问题允许冲突与交流的文化具有关键作用。在这种背景下，作为变化的决定因素的学习意味着公司的各级人员——雇员与管理人员——均包括在内。
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