什么样的企业家才算是成功的？是赚钱高手还是扩张能手？过去我们把营业额和利润水平的上升视为衡量企业家是否成功的最重要标准，然而我们常常看到这样一种现象：有些企业的资产和营业规模飞速增长，但它是靠资本“运作”出来的；有些企业的利润水平短期内快速上升，但它是通过“寅吃卯粮”挖掘出来的，甚至通过“调整”财务数据“编”出来的。一些企业家凭借迅速上升的数字走红，但随着泡沫的破灭，串红不久的企业家又销声匿迹。

 

我国企业家的“寿命”比较短不能不说与企业的持续增长能力弱有关。因此，考察一个企业家是否成功，看来应该有比营业额及短期利润水平更丰富的指标。最近，《财富》杂志评选出美国历史上最杰出的十大CEO，其评价标准包含以下四个方面：一是他留给企业的“遗产”，即在他离开CEO职位多年后，公司仍能兴旺发展；二是他的“影响”，即他在技术与经营方面的创新能力所产生的影响力已超出公司的范围；三是他的“恢复能力”，即领导公司渡过危机和推进改革的能力；四是公司股票的长期收益程度。按照这四个标准来衡量，企业的持久增长能力才是衡量企业家是否成功的根本标准，而《财富》选出来的十大杰出CEO恰恰满足了这些要求。 

 

排名第一的CEO查尔斯·科芬在担任通用电气公司第一任总裁期间，建立了美国第一个研究性的实验室，并提出了系统管理思想。科芬所创造的一套思想和体制使通用在离开他后仍能发展，这是通用电气成为业界不老松的一个重要原因。类似的，排名第八的CEO威廉·麦克奈特在1929年为3M公司创造了一种全新的模式，那就是他把发明变成一种系统的可以反复出现的发展过程，从而使3M公司既有发明创造的自由，又有系统的控制和纪律。这种永久留在公司的经营模式使 3M公司延年益寿。 

 

排名第四的CEO乔治·默克作为默克公司的老板，提出了一句响当当的名言：“药是为人的，不是为利润的。”当初，公司的坎贝尔博士在实验一种用于动物的杀寄生虫的药物时，发现这种药也可以用于热带地区的部落居民，但这类潜在顾客显然缺乏购买力。当默克知道后，立即投产。至今，全球每年有3000万人几乎免费得到这种杀寄生虫的药。默克“把利润放在第二位”的经营理念尽管让公司在生产该药时赔了本，但为公司赢得了巨大的声誉，最终赢得了市场。 

 

我国也有一批在市场竞争中搏击风浪的佼佼者，这些成功的企业家不仅锻造出知名的企业，更重要的是苦心培育出的核心竞争力使企业走上了一条可持续的发展道路。例如，海尔集团掌门人张瑞敏在《财富》最近评出的全球50位最杰出的商界领袖中处于第十九位，其入选的重要原因除了企业的规模、品牌的知名度等外，还有就是他形成了海尔特有的经营理念和管理模式。另一位企业界的传奇人物柳传志明确提出，联想的目标是利润持续增长，即企业不仅要办长，而且要做大。为此，联想不断增强企业的市场开拓能力、管理能力，形成生产的供应链，进而培育以市场为导向的产品技术研发能力，最终保持了联想的持续增长能力。 

 

如何使我国企业家的“寿命”更长些呢？我们可从上述杰出企业家的做法中得到启示： 

 

一是培育企业的持久增长能力或核心竞争力比追求企业的短期利润更重要；

　　二是创造一套系统的经营理念和管理模式比一味地增强自己的个人魅力和控制力更重要；

　　三是关键时刻能力挽狂澜及具有打破旧框框的创新意识比四平八稳的经营风格更重要；

　　四是善于学习并把企业变成学习型组织比老是沿着一条熟悉的路走更重要；

　　五是信誉比利润更重要；

　　六是人力资源是企业最重要的资源，激励员工的积极性是获得企业持久增长动力的源泉。

 

做一时英雄容易，做一世英雄难。做一个成功的企业家同样如此。