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陕汽集团创建学习型企业的成功实践

陕汽集团创建学习型企业的成功实践

作者:
蔡金明
来源:
学习型组织研修中心
2014/05/15 00:00
陕西汽车集团公司是经过国家选型对比试验后保留的唯一指定装备我军的重型军用越野汽车生产基地。1980年代中期和1990年代中期,先后引进奥地利斯太尔重型汽车及德国MAN公司大客车(底盘)设计制造技术,在重型军用越野车、重型商用车和高档大客车(底盘)开发制造领域具有独特优势和专有技术,技术水平始终保持国内领先,并与国际先进技术同步发展。他们提供部队的重型军用越野车,以威猛形象和庞大阵容先后参加35周年和50周年国庆阅兵大典,壮我军威,为国争光,多次受到中央军委和国务院的通令嘉奖。
 
在企业快速发展的关键时刻,他们及时发现了一些影响企业实现做强做大战略目标的消极因素,如基础管理比较薄弱,科技创新成果转化为生产力的速度较慢,市场反应不够敏感,营销策略缺乏创新等。他们认为,市场竞争,实际上是产品的竞争、技术的竞争、企业文化的竞争,但归根结底是企业创新能力的竞争。增强企业核心竞争力的实质是一个企业是否具备强大的学习能力,企业比较优势的形成来自比竞争对手学习得更快、更好,并使之迅速地转化为生产力。所以,创建学习型企业,鼓励员工不断学习、更新知识结构、最大限度地发挥自己的潜能,增强组织的整体学习与创新能力,是知识经济时代企业参与竞争的必然选择,也是在激烈的市场竞争中立足并取胜的重要保证,是未来企业发展的必然趋势。学习力成为企业创新和发展的决定因素。创建学习型组织是提高学习力、增强竞争力的最佳途径。
 
为此,从1998年开始,他们积极倡导全员学习培训,目的是转变观念,增强素质,提高工作技能,逐步建设学习型企业。陕汽集团培育和弘扬“敬业、笃学、诚信、创新”的企业精神,倡导“向一切可以学习的人学习,向一切可以学习的事学习,随时学习,终身学习”的学习理念,在加快企业发展和改革改制步伐的同时,努力建设有陕汽特色和与时俱进的时代特征的高品味企业文化,扎实创建以创新为目标的学习型组织。
 
经过多年的实践,他们已经摸索出一套建设学习型组织的成功经验,有力地推动了企业的机制创新、管理创新和科技创新,企业走上了一条快速发展的道路,成为重型汽车行业和陕西国企改革发展的成功典范。
 
一、开展四个大讨论,改善员工心智模式
 
在企业发展过程中,他们发现隐藏在员工身上的共有的心智模式,即市场意识、服务意识、竞争意识不强,质量观念、效率观念、用户观念模糊,品牌思想、全球化思想、创新思想薄弱。这种心智模式长期以来禁锢着员工的头脑,影响极深且广,严重影响了企业的发展。于是,他们通过四次全员学习和大讨论,逐步改善员工心智模式。
 
从1998年开始,他们先后在全体员工中开展了“做市场经济条件下合格陕汽人”的大讨论、建设有陕汽特色企业文化大讨论、“双优工程”大讨论、企业可持续发展战略研究大讨论,始终把提高学习力,改善员工心智模式放在首要位置,引导员工转变思想观念,改善思维模式,提高心理素质,树立市场意识、竞争意识和创新意识。
 
四次大讨论,使全体员工进一步明确了岗位责任,提出了学习新知识、新技能的更高要求,树立了“双优工程(优质产品和优质服务)是企业生命工程”的理念,营造了终身学习,团队学习的良好氛围。
 
二、制定企业发展规划,创设远大共同愿景
 
他们根据我国加入WTO和国家对汽车工业的倾斜政策,制定了企业发展的五年计划和十年规划,制定了通过第三次创业和资产运作把企业做大做强的战略。
 
根据规划,陕汽集团公司2003年产值超过40个亿,“十五”中期将达到近100个亿。企业发展将为员工的成长提供更广大的舞台,员工收入将成倍增长,工作环境将更加优美,人性化产品将取代现有产品,人文精神在企业管理中将得到更充分地体现,陕汽集团的发展前景将更加光明。
 
这样的共同愿景,是基于全体员工对汽车工业和陕汽发展前景的共同认识而制定的,是将个人愿景整合为共同愿景,具有广泛的群众基础,并非领导层单方面的规划,因而更能鼓舞人心;这样的共同愿景,培养了员工主动而真诚的奉献和投入,充分调动了全员积极性和创造性,鼓舞了士气,使全体员工为实现这一远大共同愿景而努力奋斗。近年来,企业取消了周六休息,加班加点赶任务,生产经营繁忙而有秩序,员工没有叫苦叫累的,反而为企业的发展献计献策,尽心尽力,充分表现了共同愿景对员工的鼓舞作用。
 
三、实现个人价值,鼓励自我超越
 
 学习型组织的目的就是要鼓励员工在工作中自我超越,进而实现个人发展目标,充分体现个人价值。为鼓励自我超越,他们分别针对科技人员、管理人员、员工培训、自学成才、发明创造、合理化建议等制定了一系列奖励政策,鼓励员工钻研业务,心向事业。通过这些奖励政策,以期充分发挥生命的潜能,创造超乎寻常的成果,从而让员工由真正的学习中体悟工作的意义,使工作学习化,学习工作化,追求心灵的成长与自我实现。他们力求使每个员工在事业上有成就感,使每个员工产生一种归属感,也就是大家心手相连,共创美好未来的那种经验。对每个员工来说,作为陕汽集团的一分子的体验,是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。他们力求使每个员工即使退休后也希望重温这种经历,即成功的经历。他们认为,自我超越,就是要求员工不断创新,终身学习。
 
 他们为员工成长和超越提供了一系列学习和培训活动,如送部分员工去德国MAN公司和奥地利斯太尔公司等学习先进技术和管理经验,送部分员工赴国内优势企业考察学习,开展全员岗位培训,在全体工人中开展中、高级工培训考核,在科技人员中设立了学科带头人、主任工程师、工程师等岗位,培养和提拔青年管理干部等,鼓励员工终身学习,自我超越。一大批年富力强、具有创新精神的业务骨干被选拔到重要技术岗位或领导岗位,成为企业发展的重要力量。
 
 四、加强学习培训,培育团队精神
 
 陕汽集团公司倡导“培训是最有价值的投资”的理念,把培养团结互助、创新进取的团队精神作为学习型组织建设的一项战略任务纳入企业发展规划。尤其是针对中层以上干部队伍建设,他们提出了“严格、公正、科学、高效”八字要求,成立了以总经理为主任的职业生涯开发与培训管理委员会,制定了一系列学习培训计划。
 
 2002年,他们开设了企业管理、企业前沿问题、企业文化、电脑知识、信息化管理、“三个代表”重要思想、党的建设等30多门课程,总课时达300多课时,系统学习新的管理理论、经营理念、党建理论,进一步提高干部队伍思想素质和业务素质,进一步培养各级干部的创新精神。他们通过“双优工程”大讨论和企业可持续发展战略大讨论,培养干部学习和调研的能力,重点是提出问题、分析问题、解决问题的能力,通过企业报、研讨会、论文发布等形式相互学习交流,共同提高。
 
 学习培训活动,提高了各级干部思想素质和业务素质,增强了他们的责任心和使命感,关键是增强了他们的市场意识、服务意识和创新意识,使其在工作中经常探讨管理与服务如何结合的问题、自己的工作如何与市场接轨的问题、日常管理如何创新的问题等等。职能部门每年都要收到数百篇调研报告和论文,其中涉及的大都是企业管理、产品研发、市场开拓等课题。通过学习和培训,陕汽集团逐步培育了一支团结进取,作风过硬、敢打敢拼、勇于创新的干部队伍,培育了一支勤于学习、勤于思考的员工队伍。
 
 五、加强组织学习,走管理创新之路
 
 他们从三项制度改革入手,创新人力资源管理。他们在狠抓员工培训的基础上,逐步建立起适应市场竞争需要的企业组织体系与管理流程。对管理人员实行定期定量考核与定性评价相结合的动态绩效考评制度,形成了择优聘用、竞争上岗的用人机制。在劳动用工改革方面,实行全员劳动合同制,明确责、权、利;打破了干部和工人的身份界限,变身份管理为岗位管理,促进劳动力资源的合理配置和正常流动。在分配制度改革方面,把按劳分配与按生产要素分配结合起来,建立现代企业工资收入分配制度。对经营者实行年度目标责任风险抵押金制度和在职津贴,使待遇与责任目标有机结合,真正体现高风险、高待遇,激发经营者的工作积极性;对生产一线实行计件工资制度,进一步调动脏、累、苦、险岗位工人和关键技术岗位人员的积极性;对销售人员实行与货款回收相联系的销量工资制;在技术人员中实行新产品提成奖和技术津贴,充分体现了尊重知识、尊重人才的政策导向。
 
 以用户满意为宗旨,创新营销管理。陕汽集团以品牌文化为市场战略,积极组织“双优”工程(同行业质量最优、服务最优),推行“贴心”服务品牌。提出十大服务承诺,做到售前服务、主动服务、即时服务、跟踪服务、网上服务、知识服务、终身服务。“双优”工程和“贴心服务”以用户满意为宗旨,以市场需求为导向,建立起完全适应用户需求的生产经营快速反应机制。把服务超前到新产品开发和生产制造的全过程,把用户的烦恼化为零。陕汽凭借“双优”工程和贴心服务,打开了一向以进口高档车为主的上海和东部沿海运输市场,在订货竞标中屡屡获胜。
 
 以技术领先为原则,创新科技管理。陕汽以满足国防现代化和用户需求为己任,不断提高产品高科技含量,牢牢占领技术制高点,保持领先地位。他们与西安交大合作,开发柴油天然气双燃料发动机,成为我国最早开发环保型低地板空调大客车的厂家。还采用空气悬挂、ABS制动防抱死、电涡流缓冲器、集中润滑、自动充放气等高新技术,以及排放达到欧Ⅲ标准的康明斯450马力电喷发动机等先进总成,先后开发出被专家誉为可替代进口的双前轴转向大马力重型卡车、重型牵引车、被誉为“越野之王”的SX2300(8×8)重型军车和高品质的德龙系列、S2000系列等优质名牌产品,受到专家高度评价,用户争相抢购,成为引导汽车消费的热门车型。
 
 以建立现代企业制度为目标,创新经营体制。近年来,他们按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的原则,逐步建立了适应市场经济需求的现代企业制度。 2002年,陕汽在联合陕西东隆公司等多家企业组建了股份多元化的陕西汽车集团公司的基础上,又于9月份以全部优良资产与湘火炬合资,组建陕西重型汽车有限公司,建立起规范的现代企业制度。按照精干主体的原则,陕汽主动将子校、医院、三产、配件厂、水箱厂、大箱厂等辅助后勤业务剥离,制定了必要的优惠政策,鼓励其完全走上“自主经营、独立核算、自负盈亏、自我约束”的良性发展道路。按照扁平化原则,撤处设部,将机构总数由52个减少到34个,建立起高效运转的经营体制。
 
 创建学习型组织的实践,使陕汽集团的基础管理、战略管理、人力资源管理、文化管理、科技管理、财务管理等各方面都有了巨大进步。企业管理水平不断提高,生产经营形势越来越好,企业连续三年以70%的速度跨越式快速发展,成为西部地区乃至全国重型汽车行业的佼佼者。他们认为,创建学习型组织的目的在于通过学习,培育全员创新意识,进一步提高员工队伍素质,增强企业的竞争实力。从这个意义上说,陕汽集团加强学习型组织建设,培育企业和员工的学习能力,增强企业在激烈市场竞争中的创新能力,是一项十分有意义的工作,这也是所有企业追求快速发展和永续经营的必由之路。
 
 注:本文作者系陕汽集团公司员工。本站授权发表,并进行了适当修改。版权所有,未经允许,禁止转载或引用。如欲引用,请与本站联系。

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