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攻伊之师的“隐性”武器——美军建设学习型组织案例

攻伊之师的“隐性”武器——美军建设学习型组织案例

作者:
来源:
2014/05/12 00:00
  今天是美英联军对伊拉克开战的第17天,联军现已进入巴格达市区,战争即将进入最关键的时期。虽然美英联军在推进中由于后勤补给线受到较大压力而一度受阻,但总体而言,并没有受到有效抵抗,战事进展基本顺利。在1991年海湾战争和2001年阿富汗战争开始之前,都有一些人预测美军会重蹈苏联在阿富汗的覆辙,然而结果证明他们错了。这一次的结果虽然还不明朗,但应该也不会有什么大的意外。那么,在美军军事行动的背后,有没有什么鲜为人知的秘密?如同世界五百强企业那样,美军用什么武器构筑了自己的核心竞争力呢?美军的学习型组织建设就是一个“隐性武器”!
 
    学习过程我们可以分为事前学习、事中学习、事后学习三种,下面的案例主要介绍美军是如何开展事后学习的。
 
    在路易斯安娜的蒲科堡垒美军训练基地,几个身着迷彩装、面涂土色颜料的士兵正在散兵坑的旁边热烈的讨论,四周硝烟弥漫。这是美军在执行自己的学习过程:AAR,一项关于如何评估自己成绩的称作“行动后评论”的美军标准学习过程。美军上校沃瑞?纳戈这样解释行动后评论:“它是在军队行动结束时参与者立即集合在一起,可能在山坡上、教室里、树荫下,来讨论‘我们开始打算做什么?我们实际做了什么?为什么有差异?’”。“现在我们的要点是如何改进一些薄弱点,并且对仍需要很好调整的地方做进一步改善。”费茨基拉德上校在一次评估会中说。
 
    常言道,一个错误第一次犯是错误,第二次是失误,第三次就是愚蠢!而军队的错误更是无法容忍的,因为都知道它意味着什么。AAR系统实际是帮助军队不重犯错误的,目标是确定我们做出了什么成绩,并需要保持下去;找出失败之处,必须进一步提高。
 
    AAR的过程已标准化。根据分工,主持者把任务分解下来。他把问题落实给任务中每一步的人员,最初的意图是什么?实际完成了什么?我们怎样保持我们成就,改正失误?AAR形成三个明显特征:一是持续,在完成每项任务后,每一个分队,不论它位于何种层次都要始终如一地执行AAR(AAR分为低级和高级两种,低级的AAR包括这个分队里的每一个步兵;高级的AAR只包括上尉、正职官员(Majors)、副职官员(lieutenant)和团长(colonels)——军队的中级管理者)。二是记录,在AAR中形成的结论和决定总是由一个指定的人来记录。军人依靠自己来使用他们所学到的知识。三是风气,AAR要求一种特别的风气。即坦率,人们可以很自由地承认自己的错误,也能自由地批评他们上司的行为。为了鼓励坦率,AAR的纪录是和军队人员的评估系统分隔开的,在AAR上承认错误不会损害军人的职业生涯。相反,不太诚实或者隐瞒事实倒是美军军人生涯毁灭的原因。
 
    1994年美军在海地执行维和任务时最终测试了AAR系统。置身于一个变化的环境里,并且维和制度所约束,这一切迫使美军发展一套全新的技能。就象一个公司突然插进入一个新市场,美军当时面临着许许多多未知的情况。没有选择,只有行动—然后尽可能多的从中学习。为了加快学习速度,部队认真贯彻 AAR。
 
    迈克尔·崔瀚上校是空军中队指挥官,他清楚记得在海地做的每一军事行动都执行AAR。其中一些只是手写的、潦草的。比如如何跟踪通过交通控制点的车辆,如何填写关于日常事件的行动日志。每一个指挥官执行了一个特定的任务后要写出来:军事行动的概念、结果、趋势、建议、维持、改进。
 
    在海地每周都会产生许多记录,中层官员的工作是从中提取精华并形成学习材料。然后按照两个途径传播这些信息,一是平级分发,发给其他分队的对应中层官员;二是垂直传播,传给高层军官,最后形成在全军分发的学习材料。
 
    5个月后,当第二批部队达到时,他们拥有了第一批部队总结的所有知识。半年后他们回到自己国家时,师长说:“我们到达之前训练了第一批军队总结的24个主要经验。在海地,我执行了训练的24个情节中的23个,唯一没有执行的一个是对付恐怖分子的攻击!”
 
    除此之外,美军创造了军队课程学习中心—或称CALL,总部设在堪萨斯州的伦温沃斯。CALL是军队“从做中学”的神经中枢,它的28个成员以最低的代价服务着50万军人的学习需要。它派遣有经验的观察员小组到全世界的动荡地区去收集信息。CALL总部很快归纳这些信息,把关键的材料分发给军队指挥官等军队高级官员。
 
    CALL的工作就是收集信息和归纳、传播信息。CALL有9人负责收集信息,实际上是信息收集主管,他们有时需要从各大军事院校请几十位各方面专家协助工作,这些人可能会分布在世界的各地采集信息,并将信息及时传回总部。其他人则是将收集到的各种信息进行分类,归纳成易于理解的形式,形成为被称作“战场蓝本”的文件。这里把观察结果进行分类是一个标准化的体系,可以进行标准化的索引,象数据库一样便于查询。
 
    纳戈是CALL的主任,他带领部下开发一个数据库通信系统,一个连队司令员在他的坦克里,在他和敌人周旋接触的运动中能够打开的数据库,在战场特定时刻如果他需要某一方面知识时可以查询数据库。
 
在标准化所学课程后,CALL立刻把它们提取出来,制作成许多产品,例如时事通讯和录像,军队以最快的速度将信息产品分发出去,保证信息    不会因延迟而失去价值,从而能够被运到战场上。
 
    美军通过建立这种学习型组织,使得犯错误的可能性降低,并可以作好最充分的能力准备,极大提高了作战能力。
 
注:本案例内容节选自北大商学网引进的《哈佛视频案例课堂》之《学习型组织》课程。本站转载自在线教育资讯网,并略有改动。版权所有,未经允许,禁止转载或引用。

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