我谨代表中国移动广东公司谈一下组织学习的实践。这里我想介绍的内容分三个部分：一个是人才培养理念，二是人才培养路径，三是组织学习创新的举措。

 

一、 人才培养理念

 

大家对手机都很熟悉，对中国移动广东公司，我用一句话介绍一下：广东公司的用户数约占中国移动全国用户的1/6左右。这么庞大的用户群体，它必然需要有一个强大的技术和服务系统来支撑，也更需要一个强大的组织来服务。而这个组织也必须不断地学习，才能提供强大的服务。首先，我们公司从上到下都崇尚一种理念：“国际化的理念、本土化的创新、中国式的管理”。公司提倡的是“绩为先、和为贵、人为本、变则通”的理念，要构建和谐的内部组织。

 

在应对快速变化的过程中，我们需要建立一个“快速学习、广泛学习、有效应用”的学习型组织。“快速学习”是指两个方面，一个是手段上的便捷，另外是从海量信息当中及时抓取所需要的核心内容。“广泛学习”是指参与群体的广泛性和学习内容的广泛性。“有效应用”则是指学以致用。

 

二、广东公司人才培养的路径

 

我们根据战略及能力体系的需要，通过省市一体化的管理实施，开展人才培养。我们有一个“116全面学习计划”，它具有T型特征：从横向来讲，“116”的第一个“1”，有一个全面学习的氛围。第二个“1”，是需要有一个学习平台，而且是一个无所不在的学习平台。从纵向培训的角度看，“6”是指我们需要提升领导力、班组长的管理能力、市场精英战斗力等六方面的重点能力。我们通过集中培训和看视频听讲座、以及通过电视会议学习、手机学习、游戏学习、行动学习、跨界交流、轮岗、组织虚拟团队等各种途径，进行人才培养。

 

三、广东公司组织学习和人才培养创新举措

 

1、系统培育学习文化。先是有学习的“红段子”，通过红段子的征集，倡导全员参与的学习理念、学习内容方法分享的氛围。经理人员的“星火燎原读书计划”是每月给省市公司的领导推荐一本新书，为他们订阅了哈佛《商业评论》中文版等管理杂志，并结合读书会向员工分享，培养他们的学习习惯。公司还不定期组织开展学习论坛、管理论坛，在公司内部形成大家交流学习经验的渠道。我们还把原来的学习刊物变成电子杂志《i学习》刊物，使其成为员工、合作伙伴和客户定期学习交流的平台。

 

2、打造学习品牌。学习品牌之一是“金讲台”，我们组织建立了全省260多人的内部兼职讲师队伍。2009年，内部讲师承接了公司25%的培训课程，成为组织进行人才培养的重要力量之一。我们还建立了U-learning的学习平台，目前，有100多万人次通过该平台进行学习。“金讲台”和U-learning都已在公司内部具有一定的知名度，也达到了我们学习品牌建设初期的目标。

 

3、创新学习和人才培养手段。我们将短信、彩信、手机视频、手机邮箱、手机报引入人才培养当中。现在大家普遍觉得信息很多，我们在学习方面就以短平快的方式创新，我们和哈佛《商业评论》中文版一起合作推出了《移动管理前沿》，给经理人员每周发一条管理彩信，在此感谢哈佛《商业评论》中文版的支持。我们把内容浓缩到300~500字，进行公司定制，内容非常具有适应性。这些学习的内容对工作还是很有启发的。这种非常好的尝试，达到了短平快的学习效果。最近，我们在内部还推出了《卓越班组管理锦囊》，向班组长每周发两条管理的彩信。我们通过彩信、网络学习等方式，为组织和员工无处不在的学习创造了良好的条件，也向外部客户推出了相关的学习项目。

 

除了上述三方面，我们公司还推出了“人才磁化计划”和“山海交流计划”，“人才磁化计划”主要用在了“沟通100”服务厅店面经理的培养方面，我们选择发达地区一批优秀的店面作为磁化基地，分批组织全省店面经理到磁化基地进行体验式学习，用先进经验磁化大家，快速复制优秀的店面管理方法。“山海交流计划”是根据广东省内的山区、沿海两类区域经济发展水平差距大带来的人才吸引和发展上能力不均衡的现状，推出的人才交流培养计划，通过短期的经验交流、中期的岗位交流、长期的人才输送等方式在一定程度上缩小了两类地区人才能力的差距，促进了公司的均衡发展。

 

中国移动广东公司一直非常重视组织学习和员工培训，培训随着业务的发展已经形成一定的规模。广东公司通过人才培养模式和学习方式的不断创新，促进了组织和员工能力的不断快速提升，促进了公司不断地领先市场，稳健发展。

 

作者系中国移动广东公司培训经理