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以观念变革为先导创建学习型组织:某国有企业案例研究

以观念变革为先导创建学习型组织:某国有企业案例研究

作者:
邱昭良
来源:
《终身教育》杂志
2013/12/02 00:00
[摘 要] 成为学习型组织是21世纪企业生存和发展的重要措施,对于我国众多传统国有企业而言,如何创建学习型组织更是困难重重。本文以山东鲁南水泥有限公司创建学习型组织为案例,探讨了以观念变革为先导创建学习型组织的可行性。
 
[关 键 词] 学习型组织     国有企业     案例研究
 
[作者简介] 邱昭良,南开大学商学院博士、福建师范大学继续教育学院顾问
 
  背景介绍:老国企焕发生机
  
  山东鲁南水泥有限公司(以下简称“鲁南水泥”)是中国联合水泥集团公司的核心企业,采用国际先进的窑外分解新型干法生产技术,年产水泥150万吨,销售额近6亿元。近年来,该公司先后通过了ISO9002质量管理体系、ISO10012计量确认体系、ISO14000环境管理体系三项国际认证,并通过导入企业形象识别系统(CIS)、创建学习型组织、加强管理等措施,使一个在计划经济模式下运作十余年、连年亏损的国有企业,在市场经济条件下焕发了勃勃生机。
  
  那么,鲁南水泥是如何做到这一步的呢?鲁南水泥公司总经理张金栋认为,一个人必须首先树立正确的“价值观”,然后形成对自己人生的“人生观”、对世界万物的“世界观”。只有突破了这三关,一个人才能和谐、稳定地生存和发展,一个企业同样如此。
  
  最艰难和痛苦的第一步:以观念变革构建共同的企业价值观
  
  1999年,濒临倒闭边缘的鲁南水泥被中联水泥兼并,改制成为有限责任公司。在新旧体制转换的过程中,尽管企业从体制上、管理结构与主体上已脱胎换骨,但员工的思想观念、行为方式却依然停留在计划经济的惯性中,加上历史沉积下来的许多问题,竟先后两次出现了比较大的风波,一时间企业风雨飘摇,似乎希望渺茫。
  
  在这种情况下,公司党政领导进行了认真的反思,认为思想观念滞后是改制后制约企业改革发展稳定的根本问题。例如有的员工认为“大家都是‘国家的主人’,我凭什么听你的?”、“我是国家职工,国家就得养着我,谁敢把我辞退?”等等,对于现代企业普遍采用的薪酬激励体系也有很大的抵触情绪。如果这些不适应时代发展的思想观念不破除,企业就不会发展。
  
  为此,公司决定从1999年12月下旬开始,集中四个月的时间开展一次大规模的思想教育活动。事实上根据形势的发展,这个主题教育活动进行了七个月。它结合随之开展的CIS导入,冲涤了职工头脑中陈旧的思想观念,取得了显著的成果。通过这些活动,员工消除了许多思想上的疑虑和认识上的困惑,初步树立了市场观念、竞争观念、效益观念、分配观念、择业观念等与市场经济相适应的新观念,特别是对于员工中困惑较大的几个问题实现了观念转变。
  
  鲁南水泥公司认为,企业文化体现全体员工衷心认同和共有的核心价值观念,它规定了人们的基本思维模式和行为模式,或者说是习以为常的东西,是一种不需要思考就能够表现出来的东西,是一旦违背了它就感到不舒服的东西,而且这些思维模式和行为模式,还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。一个优秀的企业,就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。
  
  在确立其核心理念和价值观体系的时候,鲁南水泥公司没有简单地闭门造车,而是在对企业的历史与现状进行广泛深入的调查的基础上,诊断企业的病症,大家一致认为鲁南最缺的是团队精神和竞争意识。于是提出了“凝结众力,超越无限”为核心理念,用“每天迈出新一步”作为企业精神口号,企业的广告语是“我们生产凝聚力”。同时,确立了“企业命系市场”、“和谐经营每一天”的经营理念、“今天的努力,明天的能力”的人才理念、“团队?竞争?创新”的管理理念、“优秀的产品是由优秀的人创造”的品质理念、“有限人生,无限追求”的人格理念等,这些理念迅速得到了大家的认同,正逐步深入人心。这种管理思想已成为员工自觉的行为方式。
  
  换上了“新思想”、“新观念”的鲁南水泥仿佛换了一个人似的,开始慢慢走出过去的阴影,焕发了生机。
  
  以全方位的培训打造未来持久的竞争优势:学习力
  
  如果今天问鲁南公司的员工:什么是最好最大的福利?他们会自豪地说:是培训。鲁南水泥公司相信:创建一个学习型组织,关键就是有能力给自己的员工提供更多的学习机会,把员工的心做大,由他律变成自律。学习工作化,工作学习化,鲁南就是一个大学校。学者的前沿理论同企业的实际嫁接后,产生的是一种新的行动力。
  
  为此,公司采取多种形式,拓宽培训渠道。一是专家来企业培训,全新的观念和新鲜的培训形式深入人心。近两年来,平均每月都至少有近两名北京、上海、广州的专家、学者、教授来公司授课。学习在鲁南已成为一种投资而非花费。二是自己组织培训。公司领导层不仅积极参加各种培训,而且亲自主持内部培训、研讨。三是岗位与进修培训。公司同山东大学等单位合作对管理骨干进行了EMBA、MBA研究生课程培训,同时选派高级经理到山东大学进修学习。企业内外结合,对业务骨干进行封闭式的培训;对转岗员工进行培训;对新员工进行上岗培训、专业培训。四是对党务工作者和党员进行培训。五是选派和组织了相关人员参加外培。公司积极鼓励各种形式的自学,对学业有成者并给予一定的物质帮助。
  
  立体式的培训,既更新了观念,又提高了技能。鲁南的员工坚信“未来唯一持久的优势就是比你的竞争对手学得更快”。
  
  团队学习与沟通、反馈、共享共同的愿景
  
  为了使公司的价值观、愿景得以深入人心,公司陆续开展了“争创星级文明团队、物质文明(生产经营等经济技术指标)和精神文明双百分”的内部竞赛活动、服务质量战略大讨论等,从两个文明建设和劳动竞赛的角度出发,紧紧围绕公司发展战略,把公司理念贯彻到每个员工的思想中去,通过此项活动在员工的思想中建立起完善的独特的价值观体系和企业文化,并有效提升经营生产、管理水平、员工精神面貌,激发员工的积极性和创新能力。
  
  同时鲁南水泥公司善于通过故事来传递使命。例如,通过“公司就是细节”的故事,阐释“严细实新”的管理方针;通过“100-1=0”的公式,说明“不做便罢,做就做好”、要坚持一致性的高标准,杜绝“一次性”的麻痹、疏忽大意;通过讲述“煮青蛙”的故事、学习“华为的冬天”,灌输危机意识;通过分析“鲶鱼现象”,揭示动态的竞争才会有活力;通过“木桶原理”、“链条理论”等揭示企业的竞争力是由短板决定的、企业的大服务链理论等经营管理原理和公司的价值观。
  
  鲁南水泥公司认为,要想使员工关心企业,能够与企业同心同德、尽职尽责,最重要的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下,员工才能树立积极的工作价值观,才能真正感受到成功的乐趣,才能体会出人格的被尊重,也才能表现出敬业敬职的精神,公司才真正被员工所热爱。在实践中,鲁南水泥建立和共享与分享的机制:
  
  ● 共享愿景———激发研讨,未来规划;
  ● 共享资讯———培训学习的汇报制度;
  ● 分享快乐———寻找工作生活的乐趣;
  ● 分享收获———沟通交流;
  
  面对未来,鲁南水泥公司相信:团队的表现大于个人,任务就是合作的契机;鼓励进行积极的沟通;推动相互的依赖信赖;用承诺追求更佳效果;分享资源协助每个人;挑战工作、主动学习、自我实现。
  
  总结与反思
  
  两年来的实践,使公司上下明白了“企业实现从小变大从弱变强的突破,需要文化力的支持”这一道理,新的企业文化正在形成。对于这两年多以来的各种变化,鲁南水泥相关人员感触最深的是以下两方面:
  
  (一)企业体制的规范改造是基础。鲁南成为一个真正意义上的现代企业,法人治理结构的确立,企业的用人机制、分配机制、用工机制发生了根本的变化。如果政企依然不分,鲁南照旧会出现制度上的局限和制约。因此说,企业改制后,理顺了产权关系,实现了制度创新,初步建立了现代企业制度,为我们摆脱困境、走向辉煌提供了最根本的保障。
  
  (二)以观念变革为先导。鲁南有今天的变化,在很大程度上得益于公司领导、员工思维模式和观念的转变。在体制转换以后,如果人的观念没有转变,也难以发生根本性变化。在这方面,通过认真而细致的培训、学习、研讨,可以起到较好作用。当然,在这些基础上,还必须采取措施形成良好的企业文化以及其他适宜的组织环境。
  
  在成绩面前,鲁南人也非常谦逊,他们认为,虽然取得了初步的进展,但鲁南的文化建设其实只能算是刚刚起步,离一个真正的学习型组织还有很大的差距,但他们坚信:创学习型组织、建创新型团队永远是自己不懈的追求。目前,他们正在将建立企业共同价值观进一步细化,并倡导实现企业与个人价值最大化,建立起内心真正的价值体系,让每一个员工“活出生命的意义”;同时,建立持续改进机制。因为他们相信,文化体系需要不断完善,持续提高。  
 
注释:本案例研究是作者根据与鲁南水泥有限公司相关人员的访谈以及他们提供的相关材料整理而成。感谢鲁南水泥有限公司总经理张金栋、党委书记刘凤礼、企划部经理盛春德、企业文化部经理李苇以及孙卓新、陈宝民、刘洪涛等的大力支持。

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