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宇通学习:40+6

宇通学习:40+6

作者:
费伟伟
来源:
《人民日报》
2013/10/29 00:00
    一个在沿海一家合资客车生产企业工作、一年能拿近百万元销售提成的销售员,最近和郑州宇通客车股份有限公司联系,想“跳槽”来这里。宇通既没有当官的位置给他(干部岗位要竞聘),销售提成也不高,宇通是国有控股企业。宇通靠啥吸引他?这位销售员说,人不都想有所发展吗?在宇通每个人都有培训的机会,发展空间大。
 
    这是记者年初在宇通公司采访时听说的。宇通有个“40+4”制度,即每个员工每周工作40小时,学习培训4小时。这项制度是宇通1993年搞股份制改造后建立的。
 
    公司办公室赵主任告诉记者,1997年宇通公司上市后,更加重视对员工的教育、培训。眼下宇通人充电再学习蔚然成风,人均每周培训时间已多于6小时,成为“40+6”。
 
    据介绍,仅1999年至去年底,宇通公司就相继对公司各级员工进行了100多项培训,培养员工终生学习的意识。他们根据各级员工的不同需要,每周除组织一线员工进行技术工艺知识学习外,经常聘请国内外专家、权威人士来公司作报告或授课,从UG三维设计、ISO9001质量体系,到项目管理、成本管理、市场营销;从创造学、学习型组织的五项修炼、管理创新,到客车工业与WTO、英语口语等等。有宏观,有微观;有基本技能,有各种理论知识。在普遍学习培训的基础上,层次再高些的,或选送出去培训,现在公司有10人在读汽车、机电工程硕士学位;或与高校联手在厂内办学,现有近40名中层干部和技术骨干在参加与西北大学联办的MBA课程班,有近50名中层干部参加与北京大学联办的EMBA课程班。
 
    读万卷书,还要行万里路。公司这些年还常派员工到欧洲、南非、东南亚、中东参加车展或作市场调研。董事长兼总经理汤玉祥告诉记者,前年公司组织40多人参观德国法兰克福车展。国内同行企业也有去的,一是人少,二是往往领导多、专业技术人员少。我们这40多人中绝大部分是中层、高层的专业技术人员。
 
    宇通为什么这样重视员工教育与培训?
 
    汤玉祥认为,这首先是企业改革发展的客观要求。宇通是一家有40年历史的国有企业,1993年搞股份制改革碰到很大阻力。事实使领导班子统一了认识:必须从学习入手,围绕深化企业改革、建立新的体制和机制这一目标,有计划、有组织地开展学习活动,提高全体员工的认识。通过建立“40+6”的学习制度,大家对公司发展的总目标清楚了,并且被普遍理解和接受,从而推动了改革的进行。企业干部人事、用工、分配三项制度改革,涉及每个人利益,是改革最大的难点。由于建立了良好的学习基础,1993年以来,宇通先后几次进行以三项制度为重点的改革,涉及员工数百人、干部百余人,都平稳进行,不留任何“后遗症”。
 
    采访中得知宇通刚刚搞完两个中层干部、9个项目经理的竞聘工作,记者注意到,公司办的小报却没报道,有一则消息说,今年上半年要对公司副总级的干部进行竞聘。赵主任笑着解释,搞得多了,我们的新闻敏感也差了。
 
    汤玉祥强调,这种针对企业总目标的学习培训对转型中的国有企业尤为重要。有些企业办得不大成功并不是不注意培训,但光重视技能知识培训不行。一个企业如果没有明确的使命感,没有一整套被大家接受的企业理念,那么,再好的培训也是徒劳的,培养出来的人才也很难留住。
 
    重视培训的最终目的是全面提高员工素质。汤玉祥说了这样一件事。参观德国曼公司时发现,这家公司从配件进厂到整车出厂,检验人员仅几个,而宇通有七八十个专职检验员。原因很简单,曼公司的员工整体素质高。“就在这一项上,宇通的劳动率就比他们差了10个百分点。如果人力资本的价值不提高,我国丰富的人力资源就没有优势可言。而开发人力资源的一项重要工作,就是要把企业真正办成一个‘学习型组织’。”
 
    宇通明确提出,要把提高企业的学习能力作为企业发展的核心竞争力加以培养。学习驱动了改革,学习力迅速转化为生产力。目前,宇通的各项管理制度正与国际现代管理制度接轨,科技人员近年来自主开发了ZK6122H系列等几十个畅销车型。到去年底,宇通净资产达8.68亿元,比1993年改制前增加152倍,产销量、销售收入在国内同行业中均名列前茅。 
 
注:本文原载于《人民日报》 (2002年01月28日第十二版)

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