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小公司如何长大?EPSON中国五年揭秘

小公司如何长大?EPSON中国五年揭秘

作者:
李全伟
来源:
计算机世界网
2013/10/29 00:00
    一家1997年才成立的公司,5年来每年的业绩增长都在40%以上,最终在国内打印机市场占有率达到40%。这家公司就是EPSON中国公司。记者通过采访EPSON中国公司信息产品营业部经理郭一凡找到了该公司快速发展的秘密。
 
  目标管理让管理有的放矢
 
    管理大师德鲁克提出了一个重要的概念——目标管理,其最大优点是使得每一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励:一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替别人统治的管理。
 
    1997年4月,EPSON电子有限公司成立,当时还不叫EPSON中国公司。
 
    EPSON一开始只是在北京有分支机构,后来又扩大到广州、上海、成都、大连、武汉、西安等12个分支机构,分支机构越多,管理难度越大。郭一凡说: 这时公司在管理上主要采取目标管理。因为和大多数企业一样,在其成立之初,更多的是依靠员工的激情来保证和支持企业的快速发展,而当企业发展越来越大,很难保证每一个员工都是自觉和合格的,明确的目标管理是治疗“大企业病”的最好方法。
 
    在EPSON,这种目标管理是非常细的、也是操作性比较强的。首先是设立明确的目标,其次,每一个目标都能落实到明确的个体,并且能够使团队的目标落实到个人,这些都是EPSON公司目标管理中十分重要的环节,也是保证达成目标的重要条件。任何一个分支机构都有明确的目标管理,产品销售有目标、售后服务有目标,总之一切工作都有章可循。对于目标达成情况的管理,EPSON同样是十分严格的,EPSON中国公司有末位淘汰制,如果由于员工主观的原因导致业绩不佳不能适应公司的管理和文化的,要在定期的考评中被淘汰,每一个环节目标的达成情况都能得到控制。
 
    EPSON中国公司主要是一个销售公司,但有很多的项目需要管理。通过对这些目标进行不折不扣的管理,使公司更加规范,同时也使经营业绩一目了然、提高快速。
 
  轮岗让员工和公司成熟起来
 
    对于一个销售性质的公司而言,轮岗制不仅使管理者和普遍员工成为多面手,更重要的是由于员工的成熟使公司也快速成熟起来。一旦一个公司成熟了,它也就步入了快速发展的轨道。
 
    EPSON中国公司在管理上的第二个秘诀就是进行轮岗制。因为在整个公司发展过程中,任何一个人的经验都是有限的,需要通过不同岗位的锻炼才能成为一个符合要求的人才,尤其是公司的中层管理人员,是公司发展的骨干力量更需要轮岗制。一个人在一个岗位上做了几年后一定要调到其他岗位上,换一个角度看问题就会有新的认识,工作的效果也就有了新的提高,而且对于提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。例如,EPSON要求在北京本部的工作人员一定要有第一线的经验,像本部市场人员一定要到外地办事处去工作一段时间,然后再回来工作,这样才能更好地为当地办事处服务。郭一凡说:EPSON公司这几年的飞速发展,正是得益于中层干部的成长和成熟。
 
    EPSON制定的岗位轮换制一般是每两年左右轮一次岗,这样做下来,可以让公司的员工从不同的角度加强对公司的理解,从而提高整个公司的效率。
 
    通用市场开拓科经理张锋刚来公司时是做公关工作,后来派到武汉工作,用了一年半的时间,把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处,回来以后做喷墨打印机的产品经理,干了一段时间后又做公关经理。经过这么多次的轮岗,可以说张锋对公司的所有工作都比较清楚了,不仅自己的工作效率提高,也会跟其他部门进行很好的合作。
 
    当然,一个员工在一个岗位工作了几年,业务、关系等各方面都比较熟悉了,一旦轮岗会不会造成一些损失,EPSON也充分考虑到这个问题。
 
    首先是建立严格的项目管理制度——公司的解决办法是靠流程化、规范化的管理把员工个人特有的作用降低。公司把任何一个项目,任何一种工作最大可能的流程化。
 
    比如一个产品经理负责5个产品,任何一个产品上市前需要做什么准备工作,3个月后应做什么,半年后应做什么,都要写清楚,公司把它叫做工作手册。所以每个项目组,每个职位都有一个很严格的工作流程,如果来了新同事,他根据这个手册,会很快进入角色。
 
    其次,相对一个团队来说,轮岗只有10%〜20%的员工,不会对整个团队造成过大的影响。对于公司经理这一层,对公司基本的情况应该是比较了解的,他一旦进入一个新角色,会很快熟悉起来的,不用太多的适应时间。
 
    经过轮岗,现在公司许多的经理都是多面手,都是成熟的管理者,这说明公司已经成熟起来了。虽然作用不好量化出来,但对提高整个公司的竞争力和业绩起着决定性的作用。郭一凡说:“如果一定要定量评估的话,那么公司在中国这几年的业绩一直保持高速增长就能说明问题。我们现在在国内激光打印机市场排在第三位,彩色激光打印机市场排在第二位,相比于其他的EPSON的国外公司都没有中国公司发展这么快,我们只在短短四五年内,就成为国内同行业的佼佼者。”
 
  掌握扬弃的艺术
 
    企业应当像人类一样有能力消除体内废物,人类这种功能是与生俱来的。但在企业中,就会有巨大的阻力。自我扬弃并非易事,但扬弃产生的作用是不可估量的。EPSON中国公司在培养员工方面就很好地掌握了扬弃的艺术。
 
    EPSON认为公司就是一个很好的大学。公司培养员工的方式是“言传身教”,就是领导给员工定目标,在工作中及时进行评价和双向的沟通,以培养员工的战略思考能力。这样被培养的员工就会很快成长起来。
 
    扬弃在EPSON表现为很好的“拿来主义”,郭一凡说:“以我们信息产品营业部为例,我们会定期开全体会议,安排一群员工坐在一起,对企业的某种产品、服务、某一工作环节或政策进行研究和质疑。他们会问:‘如果不是这样处理,会不会出现今天这种局面?’如果答案是否定的,他们会追问:‘那么我们应该怎样做?’这样,公司每过一段时间,便对其每一项产品、工作流程、尤其是服务进行一次系统的淘汰,或至少做一次调整。这便是公司能够不断发展、不断赢利的奥秘所在。”更多的时候,在这样的会议上,公司以不同的形式来讨论其他公司的案例,并且通过这种讨论使每一个员工能够根据需要取其精华,去其糟粕。
 
    EPSON培训一个新员工,大概需要一年的时间才能成为一名合格的员工——既适应公司的文化,又在工作上得心应手。
 
    有一位员工,曾在国内企业工作过,自身素质比较高,到了EPSON后,觉得日本企业做事比较认真,同时条条框框比较多。慢慢地,他体会到这些条例都是为了让员工能够进行系统化、流程化的工作,同时会使自己考虑问题有逻辑性,做事情有条理,对提高整个公司的效率很有好处。
 
    扬弃一方面指在培养员工方面要去伪存真、去粗取精,另一方面在员工使用上也坚持末位淘汰制。
 
    EPSON虽然在招聘新员工时,不强调学历、背景,但比较强调考查这个人的主观能动性,看他的工作态度。当然公司要求新人必须诚实和本份,这是最基本的标准。
 
   也有个别的员工并没有认真对待公司的工作,而是抱着一种玩的心态,这种工作态度肯定是不行的,经过一段时间这样的员工会被淘汰。
 
   回到目标管理上来,EPSON公司也坚持扬弃,对于评价员工来讲,当然不可能百分之百的准确,但评价的标准尽可能量化和科学。公司制定出的标准要符合大多数员工的意愿,得到这些员工的认可。郭一凡认为这个大部分的比例最少在80%以上。如果80%以上的员工认为公司的某项政策合理,那么这项工作就取得了成功。
 
   在奖励方面,EPSON中国公司并不像许多日本本土公司那样在报酬方面拉不开距离,而是充分体现多劳多得的原则,只要干得出色的员工得到的报酬就相应的多。现在,EPSON中国公司的员工之间的报酬高低相差一倍左右,员工们对此持支持的态度。
 
   核心竞争力在于人才
 
   “核心竞争力”这一术语首次出现于1990年,由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识,尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能,并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。 EPSON中国公司经过这5年的发展,已经成长起来一批优秀的经理人才,这是公司的核心竞争力所在。
 
   EPSON中国公司,主要还是以销售产品为主的公司,因而人才就成为公司最重要的资源,拥有了人才就拥有了一切。
 
   “这些优秀的经理他们已经成熟了,我觉得这是EPSON中国公司的核心竞争力。”郭一凡这样解释公司的核心竞争力,在他看来,一个公司的核心竞争力是通过人才来实现的,并不是拥有什么核心技术,而是拥有人才。这人才是自己公司独有、跟公司连为一体、是其他公司没有办法获得的优势。
 
   现代管理之父德鲁克认为:经理人是企业中最昂贵的资源,而且也是折旧最快、最需要补充的一种资源。
 
   企业的目标能否达到,取决于经理人管理的好坏,也取决于如何管理经理人。而且,企业对其员工的管理如何,对其工作的管理如何,主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的,首先是其管理层的态度。企业员工的态度,正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效,在很大程度上取决于他被管理的方式。
 
   EPSON中国公司通过培养一支过硬的经理人队伍,使公司尽快摆脱了新建公司的不成熟,而成长为一个管理规范、符合现代企业管理规律的优秀企业。
 
   授权突破管理瓶颈
 
   在公司管理上有一个200人管理瓶颈的问题,就是说一个管理者最多能直接管理200名员工,如果超过这个界限就要采用其他的管理方式。
 
   EPSON员工人数已经突破200人,但它们在管理上并没有觉得这是个瓶颈问题。郭一凡感到,这几年公司确实发展比较快,人员增加比较多,办事处也越设越多,但由于公司的中层经理比较得力,公司从上到下又进行了充分的授权,因而管理起来并没有多大困难。而这种授权的基础,是EPSON公司建立在对中国本土员工的信任之上。
 
   EPSON中国公司的一个主要作法就是培养合格的中层管理人员,如果说10个人中需要一名管理者,而公司已经培养出了20名管理者,自然就会管理得井井有条。
 
   郭一凡觉得“管理”问题,一个是“管”,一个是“理”,相对来说“理”可能更重要。因为“理”就是怎么建规章制度,怎么建立一个公司的企业文化。如果这方面建设规范了,“管”起来就会有章可循、有法可依,就能达到既定的目标。
 
   EPSON公司是一个跨国公司,既不是日本公司,而不是其他国家的公司,相对于中国公司而言,员工大多数是中国人,所以公司叫EPSON中国公司。这个公司更带有中国文化的味道,更符合中国当地的文化,具有中国的特色。
 
   有感召力领导者的必备素质
 
   美国一家专门研究报道重要的管理发展趋势的应用研究机构调查显示,具有广泛号召力与影响力的领导者通常具备以下12种素质。这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵:
 
   1.充分的自觉意识;
   2.善于激励他人;
   3.善于合理分配有限资源;
   4.富有远见并能向他人传播;
   5.拥有完善的个人价值体系;
   6.强烈的集体责任感;
   7.成熟的知识和学习网络;
   8.有效分析与整合复杂信息的能力;
   9.具有灵活性和快速反应的能力;
   10.在非常不明朗的局势下果断决策的能力;
   11.勇于并善于进行突破性思考;
   12.迅速建立高效率职业关系的能力。

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